人力资源经理的四个阶层(二)

        作者：胡八一

第三阶层 控制

客观上，人力资源部与财务部等职能部门一样在企业组织中是一个“行政机构”，行政机构鲜明的特征就是服务职能与管理职能同存一体。在体现服务心态方面，我们应该遵循“第一阶层”的原则，而管理却永远是以“权力”作为后盾的，尤其是在管理过程中必须采用“控制”这一手段时。当然，这就要求人力资源经理除必须具备客观、公正的心态以外，另一必要条件就是他具有较强的专业素养。很难想象，一个专业知识和专业能力不强的人力资源经理能够很好地控制企业中偏离组织目标的行为。

有一次，一位人力资源经理对我说他们的老总在给新进员工定工资时总是十分随意的，同一层次职位不同的人员工资往往相差3~5倍，以致令我很不好操作。我问他总经理为什么要这样做呢？他说，因为我们老总心目中没有一个明确的薪酬等级和薪资金额的界限。我说，我们可不可以为他提供这样一个等级和界限呢？怎么提供？我说，如果你能设计一套科学的薪酬体系并得到他认可的话，也许他就不会那么随意了吧？

人力资源经理面对诸如此类的事情还有：

生产部为什么需要那么多员工？——控制？有没有企业年度产量目标下的人员编制计划？
销售部为什么那么高的人力成本？——控制？有没有制定各部门人力成本的考核指标？
为什么做多做好不如做少错少？——控制？有没有建立绩效评估和与之相应的激励措施？
……

故此，人力资源经理应该运用较强的专业技术不断制定并监督执行完整的、科学的人力资源政策与制度，以确保员工的工作行为朝着有利于组织目标的方向前进。同时运用控制手段和奖罚并存的激励机制来扩大自身在全体员工中的“权力影响”。

第四阶层 咨询

人力资源经理在组织中的“最高地位和最大影响”同时又能赢得老板和员工尊重的莫过于能够扮演培训师或咨询师的角色。当我们能够引导个人或组织如何达成更高的绩效时，运用的往往不仅仅是丰富的知识和娴熟的技能，更多的是智慧！而我们能够成为总经理的“左膀右臂”和员工信赖的“精神”时，原来所抱怨的“权力”、“地位”和“重要程度”也许不再需要刻意地去追求了。

顺德XX电器公司人力资源总监有这样一段故事：

根据市场急速扩展的需要，总经理指示两个月后的产销量要增加到现在的两倍，于是人力资源总监主动会同制造部与工业工程部经理通过对厂房、设备、仓库和运输等生产资源进行整合并核算得出：三个制造部的总人数必须由1200人增加到2000人。这时，如果这位人力资源总监仅仅只是对招聘800名新员工负责，那么他在实施“控制”手段上已经是很不错了，因为他对为什么是800人而不是700或900人进行了相当认真的分析。但总经理对一下子招收这么多新进员工会不会影响整个出货计划和质量要求表示担忧，他问这位人力资源总监该怎么办。他说已经同三个制造部和工业工程部经理商量好了，做以下人事调整：

制造一部 制造二部 制造三部   
现有熟手员工 　580人 　350人 270人   
拟增加新手员工 450人 　200人 150人   
新手与熟手员工比 78% 　57% 　56%   
调整策略 接受二、三部调入的熟手55名 调出熟手30名到制造一部 调出熟手25名到制造一部   
调整后的熟手员工 635人 320人 245人   
拟增加新手员工 395人 　230人 175人   
熟手与新手比 　62% 72% 　71% 

这样就可以确保占总人数52%的制造一部不会因为新手太多（拟78%）而严重影响产量和质量，制造一部的稳定能够为完成总经理下达的目标提供更大的保障。当然，他还费了相当多的口舌来说服制造二部和制造三部的经理，因为他们是在增加本部门承担更大风险（新手增多而带来的产量跟不上与质量不稳定）的前提下来减少公司风险的。

人力资源经理面对诸如此类的事情还有：
从各种渠道吸收新的经营理念、科学的管理方法，主动将之与总经理等人交流，并为其他管理人员提供培训。
当总经理需要调整业务的时候，积极向他提交现有人力资源分析报告，并制定人员增加或削减的人力成本预算与实施计划。
当某位主管面对难缠的上司或麻烦的下属时，能够给他以处理人际关系方面或督导下属技巧方面的辅导，从而缔造一个融洽的人际环境………

至此，将人力资源管理的专业知识与个人的人格、智慧相结合，完美地进入公司高层次高质量的管理，既将工作演绎得更富有意义，同时也体现了人力资源经理、人力资源部在组织中的价值和地位。
 
将一复杂的问题细化，并制定逐步实现的目标，世事不过如此！

如果每位人力资源经理能够首先检讨一下自己的专业素养是否足以达到赢得别人的认同，然后调整心态，去除一点浮躁，运用人格和智慧，将专业素养发挥出来，那么，从适应组织环境开始，逐个阶层逐个阶层地向上攀登，我相信，不但能够得到老板的重视，还能改变于已不利的环境。

此信息来源于互联网，信息内容不代表本站观点，请作者及其机构与我们联系以添加来源；版权归作者所有，转载请注明出处。