手机经销商盈利的七个方面(英昂龙)

现实中，经销商把如下七个主要环节的工作作好，就能够获取利润：

一、 资本盈利

对于中国99%的经销商，生存依然是自己近5年的最大任务，没有钱你就得不到厂家的经销权，特别是那些好产品的经销权，一般厂家是不会把主力产品让给小经销商的，而这些主力产品往往是一些经销商的摇钱树，但是这些产品往往目标量很高，市场要求很高，押款很多，一般经销商不可能承担，即使对于一些新产品来说，依然要求比较高的市场管理和控制能力，一般没有一定资金实力是不可能拿到代理权的。

这种模式，适合那些大经销商整合那些中小手机厂家，这些厂家往往是现金流有问题，正如S市场的三大手机经销商的财务作用一样，充当了厂家的现金蓄水区的功能，只要抓住这类厂家的需求，经销商就能够活的好好的，不用去想通吃的事情。实际上，如果让这些经销商去做深度分销的事情根本不可能成功，因为这类经销商的能力优势不在这里。这是类似OEM的模式。

相比较这三大经销商的长期合作，其他一些中小型市场里面也会有一些经销商为了吃进某一类产品，拿到最高的政策和支持，合作起来，进行联合包销，这种模式适合那些中小企业对中小经销商甚至是分销商抗衡经销商和厂家的方式之一，实行渠道的相对阻断。

这样很多企业甚至还有相应的财务费用补贴，特别是在旺季的时候，经销商把资金集中在一个厂家身上，本身风险就比较高，这样为了对经销商进行鼓励，厂家一般会给经销商一定的财务费用补贴，这也可以成为经销商的盈利点之一；

二、 观念盈利

中国的经销商普遍缺乏现代的管理意识，现代的行销意识，现代的人力资源管理与培训意识，现代的财务意识。没有战略，就走不对方向，没有思路就没有出路，经销商会走的很困难。没有战略意识，就永远不能获取高利润。

手机行业经销商的素质和能力普遍要高一些，但是，比起厂家来说，普遍实力偏弱。

相当经销商在做了一段时间以后，特别是做大了具备一定的规模之后，再沿用以前的经验管理模式必将无法快速拓展，只能陷进自己给自己设置的有限空间里，管理不能靠经验，更不能靠简陋的草莽作风管理，因为有人已经开始这么做了，你不进行现代经营理念的学习和导入就会落后，快鱼吃慢鱼，你会被淘汰掉的，同时你打交道的客户不管是上游的工厂还是下游的分销商、零售卖场、使用者等等，大家都在向现代管理模式靠拢，而你不进步，那不但受制于人，更大的问题是你甚至连和这些客户沟通的基础都不具备，没有沟通，就没有生意机会，没有机会就肯定丧失盈利能力了。

相反，一些经销商能够和一些区域工厂达成合作伙伴关系，经常去光顾这些企业，和企业真正达成一片，这样，就能够在理念上和企业高度一致，企业需要的就是经销商的工作方向，同样，企业出来什么政策了，那经销商也会在第一时间知道，并且通过与内部人员的特殊关系，获得比别人高的支持，那些要面子，做北朝南的经销商往往抱怨厂家政策下来后没有及时告诉自己，这种大爷有钱不去争取，还要吩咐别人去给自己拿到眼前，真是不简单，厂家就是经销商的利润来源，跟钱玩陌路绝对是跟钱过不去；

三、 品牌与商誉盈利

经销商作为联系厂家和购买者的中介，受两头的制约很大，经销商都是合同工没有铁饭碗。2005年以来几个手机厂家相继出事之后，很多手机经销商几乎是灭顶之灾。而很多经销商和企业一步一步成长起来，为企业的发展壮大贡献了巨大，但是有朝一日，一旦不能适应厂家的市场作业要求，一样被“炒鱿鱼”，很多经销商都感觉很伤心，甚至跟厂家一刀两断，这样辛苦打下来的江山让别人享受了。

王侯将相，宁有种乎？他们赖以制约经销商的在很大程度上是通过品牌来实施的。手机厂家的品牌有两类：产品品牌和企业品牌。无论哪一种都是一种根基上的威压优势。上面有产品下面靠品牌管理购买者的购买意志，这两个方面，经销商可能咸鱼翻身的只有同业控制和购买者阻断。手机的使用特性和产品属性，决定了经销商可以自己建立自己的通路品牌，通过这种特殊形式的品牌自然形成对产品品牌的制约与抗衡，这种品牌与厂家的企业品牌的覆盖能力不同，具有相当大的阻断能力，其核心诉求与具体的传播要素都与一般的产品品牌有所区别，主要是建立在对渠道盈利产品的提供上，当一个经销商给所有的分销商介绍的产品都盈利，并且能够提供更多的生意指导，那么分销商自然对经销商形成利益上的依赖关系，时间长了，就形成了印象了。

对于购买者者，经销商可以加强与厂家进行的终端的联合促销活动，一定要把自己的名号打响。前一阶段，一些绿色蔬菜出现鱼龙混珠的情况，导致很多消费者拒绝购买，但是有一家上海的专门经营绿色蔬菜的经销商始终能够保证向市场上提供优质的绿色蔬菜，在消费者心目中树立了自己的商誉，很多人是看到这个经销商的标志后才购买的。如果手机经销商能够替用户把好关口，这样时间长了，就形成了购买习惯，自然形成通路阻断，经销商一旦把这种信誉贯彻下去就形成自己的品牌。那时，就不是厂家说了算的事情了。而且这种经销商不但能够在本地呼风唤雨，还具备了往区域外部扩张的基础能力，如苏宁，如国美，如永乐。而即使象协亨连锁这样的零售商已经初步具备了阻断能力，但阻断的质量还要看其与消费者的关系达到何种程度。

四、关系盈利

这里的关系是很宽泛的社会定义，包括以上说的与工厂的关系、顾客关系、政府关系、军队机关关系、公众关系、厂矿企业等关系，只有在当地建立充分的群众基础，才算具备了重要的关系资本，一般人只关心自己的钱包和仓库，根本不去注意这些以外的关系资产，其实这些关系是和自己的其他资产一样需要经营的，而且这些关系能够真正为经销商带来盈利。湖南岳阳某县的一家手机分销商正好在当地政府门口，每年春节前政府都召开各种各样的会议，这个经销商就趁机与政府的采购部门建议送手机作为会议的福利发放，仅2003年春节期间，这个经销商就推荐出去40多部手机，平均零售价2000元左右，经销商获得了巨大的利润回报。

五、 渠道、网点盈利

经销商是通路的专业服务者，其产品就是渠道中的网点，只有建立起来精密的网点，才使经销商真正具备了厂家的经营管理能力，产品可以不是自己的，用户可以不是自己的，但是渗透力极强的网点可以是自己的，这样，实际上这是自己的盈利平台，不管什么产品都可以从这个平台上过，经销商只是进行规则确立，跟零售卖场一样，收取入网费即可。如果经营的足够先进，其实是可以实现融资功能的，甚至可以被溢价收购。

经销商要利用网点盈利，就要进行投资，对于分销商而言，谁能够给他们提供良好的服务和畅销的产品以及无可替代的生意思维指导，他们就接受谁的领导，这些松散的网点怎么能够受领导，当然是要舍得投入，包括一些统一的活动等。目前经销商对下游的吸附能力还是比较弱，在手机普及的相当长的时间内，售后服务的能力、质量、名声，不但是商家的盈利点之一，还能够影响到手机品牌的持续购买意愿，但是，对于用户方便的社区和街道，还没有正规的服务提供，手机经销商未来的竞争焦点可能集中在这些场合的维修、二手机处理等事情上面。

六、 人力盈利

经销商在管理上的一个重要弱项是对于人力资源的管理，包括招聘、培训、专业提升等方面，企业具有优秀的战斗团队是企业不断成长壮大的资本，靠一个人的力量是不能成就大业的，一个经销商需要不同的人去做不同的工作，每种工作的性质都不一样，很多可能就是临时工，这些人的招聘、培训以及管理是相当费时间和钱财的，而且很多临时招聘的效果并不理想，给企业的市场工作带来相当的负面影响，而且从长远看，其实经销商完全把这部分人当成是储备力量，自己的储备干部可以从这里面挑选出来。

达到一定程度之后，就可以生成独立的生意部门，不但对自己的工作进行服务，而且可以出租甚至当成营销学校。

七、 服务盈利

经销商的核心作用中成本下降是有限度的，而服务却没有限度，而且服务的升值空间很大，主要体现在三个方面：使用者销售前中后，分销商、零售商配送、支持，厂家推广服务。这种服务甚至可以生成行业联盟的形式，如经销商联合会，可以形成配送、信贷、人员支持、培训等业务。

在中国，对经销商及下游分销商的升值服务一直不是很多，主要是管理和培训指导，以及成熟固定的商机推荐。

这种机构的出现，一定是和手机行业整体的诚信度下降有关系的，当手机厂家今天开明天关之后，诚信特别是销售服务的保障将成为很多用户关心的焦点。在信息不对称面前，手机经销商需要对用户提供一种类似知识分类的服务，保证用户的消费权益。

未来这种服务的提供可能从经销商中产生，也可能是第三者服务机构。

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