能力管理助你应对挑战 陈显莉

我们公司是一家制冷空调行业的全球知名美国公司在上海开办的研发中心，我所在的部门主要承担的是机械结构的设计工作。因为研发中心成立时间不长，招的员工大都是刚刚从学校毕业的本科生，经过一两年的培训、锻炼，他们在工作中表现的都还不错，公司正打算要重用这批人的时候，却出现了员工离职率过高的问题。

经过和这些离职员工的交谈，得知他们这批人当中，从一进公司就抱着在这里学一些东西，然后另谋高就的想法，而他们大部分离开后选择了汽车公司。究其原因，第一，我们部门招进来的大多是学机械的，而在汽车行业接触到的机械方面的知识比空调制冷行业要多，离职的员工希望能更多地积累自己的专业知识；第二，在公司内，他们认为我们只是一个服务性质的部门，虽然一个产品没有我们的工作不可能设计出来，但还是有不被看重的感觉，也就是以后在公司内发展的机会比较少；第三，虽然公司的薪水和本地的平均水平比有一定优势，但和汽车行业比还是有一些差距的。在这种情况下，现在想要降低员工的离职率，该怎么办呢？

知识型企业的“内忧外患”

从上面的案例中，可以看出来，以员工的知识、技能和态度为主要生产资源的知识型企业（如软件企业）在留住人才方面面临着严峻的考验，而企业外部的环境竞争也是越来越残酷。

一方面，如何能够快速地响应瞬息万变的外部市场的冲击，如何应对越来越苛刻、精细的客户需求，成为企业要面临的挑战。市场的竞争越来越激烈，新的技术、应用模式不断涌现；客户不仅要求业务功能更全面集成，可用性更高，应用操作更加简单快捷，而且在项目/服务成本和投入更进一步要求有效控制；交付模式已经开始从需求范围相对固定的模式向着服务模式方向，即客户化定制的滚动模式方向发展。

另一方面，在市场的这种快速变化以及客户的这种需求下，企业已有的组织结构，项目过程管理模式，人力资源管理模式和知识管理的模式都面临挑战和变革。新的技术的应用模式的转型使得组织在人力资源培养上周期更长并且无法间断，投入更大，系统部署更为复杂。各种成本（尤其是人力资源成本）开始逐年上升，最终反映出的问题是合同交付或服务的准时/准确率下降，客户满意度下降。人的问题极大的限制了企业的成长性和市场响应能力，企业的核心竞争力变得越来越脆弱。

知识型企业的发展并不是独一无二的，其实其管理过程和方法与其它产业过程管理均有类似之处，只不过知识型企业的核心竞争力更加依赖由每个个体组合而成的组织能力。如何有效地管理员工以及组织的能力，从而保持“人”的优势，对知识型企业来讲，可能是一个更加重要的课题。对于开头提到的公司，降低离职率是目前亟待解决的问题，而深层次的问题则是企业该如何有效地进行人力资源管理。

能力模型什么样？

从1973年哈佛大学教授David McClelland提出“测试智力不如测试能力”（Testing for Competence Rather than for “intelligence”）的观点后，能力（competence）成为企业管理中一个十分重要的概念，很多企业在人力资源管理和开发领域都发展出了自己的能力模型。
那么究竟什么是能力？从20世纪70年代能力的研究开始以来，今天的商界基本将能力定义为：某一特定的职位所要求的员工需要具备的知识，技巧和决定工作绩效持久的品质和特征。如图1所示：

图1 通用能力模型

对于组织中员工个体的能力，几乎都可以用通用的能力模型去阐释。但是，企业中任何一个个体都离不开一定的组织文化行为的要求，因此，当我们要在一个特定的企业来建立能力模型的时候，除了通用的能力模型之外，需要我们建立另外一个纬度，以促进组织的价值观和行为要求能够在员工中得到落实。因此，企业中可以建立如图2所示的一个三维一体的能力模型。

图2 企业“三维一体”能力模型

由于对于个体“冰山下”的品质和特征认知的困难性，因此目前很多的书籍和管理实践对于研究个体品质、特征方面的软性能力比较多，但对于一个知识型企业来讲，这三个纬度的能力同等重要。

技术能力 对组织具体专业领域里的职位适用的技术、知识、技巧等能力。对一个知识型企业来讲，如何建立一个动态的、及时更新的技术能力库以及相应的知识库和共享的机制文化是组织促进员工能力提升的一个核心基础。

文化行为能力 适用组织所有的职位，反映组织倡导的文化和核心价值观。因此企业要有能够描述的文化行为，引导所有员工去效仿并形成习惯实践这些行为。

个体品质、特征 也称其为职位差异能力，适用于组织某些特定的职位，这些能力对这些职位至关重要，它是决定工作绩效的持久的品质和特征，更有效的决定人们工作绩效的高低，它构成了绩效出众和绩效平平之间的差别。举例来说，对于销售人员，知道什么是盈亏平衡点以及会计算盈亏平衡点的能力是一种技术能力，但是优秀的销售人员可能不比普通的销售人员在计算盈亏平衡点方面更占优势。更重要的是，他们具备了很强的以业绩为导向和影响力的能力，这些能力使得他们具有极强的赚钱欲望和调用各种资源影响并说服客户，并促使他们成为优秀的销售人员。在知识型企业里，虽然管理者们都认可潜质和品质更重要，但在实际管理实践中却往往陷入对专业技术能力的偏好，忽略了个体冰山下的部分。

怎样应用能力模型？

提高员工的能力，创造一种以能力为基础的文化，将会影响到组织的方方面面。从实际的角度来讲，它意味着员工的技术更为娴熟，工作更加主动，解决问题更加迅速。能力模型为支持管理决策提供了支撑，但是仅仅有以上概念性的能力模型是绝然不够的，想要真正地把“能力管理”付诸企业管理实践，还需要有系统和充分的准备才能得以实施。图3为我们提供了一个简单的能力管理的工作思路。

图3 建立以能力为基础管理工作思路

能力词典

能力词典是企业内部对各项能力理解和交流的共同语言，它是确定职位能力标准的基础信息库，也是企业基于能力管理的重要基础。

前面谈到，对于一个知识型的企业，三维一体的能力模型中的任何一个纬度都非常重要，因此，能力词典中也必须包含着三个纬度中所有能力项的定义和标准描述。同时，从知识资产的管理角度，能力词典除了对每一个能力项需要详细的描述之外，还需要有可以比较容易管理和应用的分类方法。

下以一个软件公司的技术能力词典为例，来看一个知识型企业的能力词典的结构和能力项定义及标准描述。该公司将其专业技术能力定义为公司专业领域里职位适用的技术知识、过程能力和行业知识，并基于对业务活动、流程的分析为基准，构建了该公司如下技术能力框架，如图4所示：

图4 某公司技术能力框架

为了公司所有人员对其中的每一项能力都有共同的理解，该公司对每一个技术能力项定义了4个层次标准，分别是基础层（进入层），工作层，高级层，专家层，每个层次给出如下基本定义：

基础层（进入层）：描述具备该能力所需要的基本信息和理解；
工作层：描述基本能运用该能力的基本信息和理解来执行工作任务；
高级层：描述在工作层基础上能按照比较优化的过程或规范来出色地执行工作任务；
专家层：描述能运用该能力的基本信息、理解和优化的过程/规范来指导别人执行工作任务，或解决重大问题。

同时，该公司对每个能力项中的每个能力层次进行了详细的要点描述，以使得每个能力项的标准更加清晰和可衡量。

比如对“项目管理”能力项中的“基础层”，则定义了以下要点：
掌握项目管理相关的基本术语；
了解项目管理9大知识域中的相关知识域；
熟悉公司的质量体系文件；                                                                                   
了解软件工程的相关知识；  
参与过至少3人以上的项目组织所承担的项目的完整过程。

至此，当完成了所有能力项的标准描述，按照能力分类结构，企业就可以构建出一个完整的能力词典了。

能力标准

很多企业倾向于用一套能力描述去适用于企业中所有职位的需要，如果仅仅针对企业文化和价值观的需要，应用起来没有问题。但如果对于一个知识型企业来讲，每一个职位对专业技术能力以及个体的潜质和特征要求通常都是不同的，如果硬套一个模型，往往就使得企业中的能力模型或者能力词典成了“鸡肋”或者“摆设”。所以，建立针对每个职位的能力标准，由此对每个职位员工持续的能力提升和发展，将起到非常关键的引导作用。

建立职位能力标准一般采取“访谈法”。通常的由下面几个步骤组成：

Step1 分析职位职责。根据每个职位的说明书，了解各职位的关键职责以及履行这些职责所需要的关键能力。如果企业没有职位说明书，则可直接进行后一个步骤，在对绩优人员的访谈中了解各职位的关键职责。

Step2 选取每个职位上绩优的人员进行技能、行为进行第一轮访谈。选择绩优人员主要基于两点考虑，首先绩优人员一般在该职位上专业技能相对突出，使得在做能力标准、尤其是专业技术能力标准时，不至于遗漏了重要的能力项；其次绩优人员代表了组织希望引导的业绩和能力标准，可以引导员工向最高的标准努力。但是需要特别注意的是，如果企业仅仅是想建立这个职位上的最低胜任标准，则在最后的标准确定中需要给与特别的矫正；或者再选择一组绩效中等的参照组进行访谈，来做标准的校正。在这一轮访谈中，被访谈者不能接触能力词典。

Step3 HR人员对照能力词典的标准描述，依据访谈结果初步界定职位能力标准。

Step4对绩优人员以及其主管进行第二轮访谈，验证初步界定的能力标准。在这一轮访谈中，请被访谈者根据能力词典的描述，界定出该职位上的能力标准。如果绩优人员及其主管界定的标准和第一轮HR通过访谈界定的标准结果不同，则可以一起对能力描述和标准进行讨论，以取得一致。

通过上述步骤建立起来的每个职位的能力标准，包括了胜任此职位的基本技术能力的要求，以及在此职位上的绩效出众者所具备的许多方面的行为能力。同时，这样的标准也提供了员工在职业发展过程中，升至下一更高的职位所必须具备的能力，从而使得员工有一个明确的发展目标和努力方向。

能力管理实践

能力词典和能力标准有了，那么具体该怎样在实践中运用呢？根据已经建立起来的能力词典以及各职位能力标准，我们可以将其广泛的应用于以下各种管理实践，以促进整个组织能力的发展。

招聘和甄选 如果将能力模型应用于招聘，各面试考官采用的标准就比较统一，并且可以比较全面地在面试中评估应聘者的技能，以及其行为是否符合该职位要求的高绩效的能力要求。

员工绩效管理 如果将能力用于绩效管理，我们将能够更好的为员工设置绩效的目标和个人发展的目标，同时有针对性地进行辅导，鼓励他们竭尽所能，改善自我。当绩效的考核结果出来，我们也可以很有效的分析出为什么员工绩效低下，从而帮助他们进行改进。
员工的能力提升与职业发展 根据职位上每位员工的胜任能力评估，我们可以做出每个职位以及每个人的能力剖面图，找到员工的能力优势和差距，从而为其制定更有针对性的能力提升计划，提供更有针对性的能力提升资源和途径。同时，企业还可以利用员工积累的经验和技能，作为发展员工能力额外一种资源。比如具有某种能力专长员工可以用来作为其他员工或团队的导师，并且建立机制，以促进企业成员之间的沟通和分享。

职位的调整以及项目团队的快速组建 在职位调整或者项目团队的组建时，我们可以快速运用组织人员的能力信息库协助判断团队中能力的互补性，确定团队成员是否具备娴熟的技能以及不同的特质，以达到1+1>2的效应。

……
回到开头提到的公司，降低离职率看起来是目前最紧急的事情，或许有一些技巧可以在短时间内解决这个问题。但要想从根本上保证一个稳定的团队，就需要花些时间制定有关能力实施的计划，并根据运用能力的方式和目的来进行构思和决策。长期专注于以能力为基础的管理模式，知识型企业才能保证“人”的优势，才能更好地面对未来的挑战。