沟通从了解开始

美国知名主持人林克莱特一天问一名小朋友：“你长大后想要当什么呀？”

小朋友天真地回答：“我要当飞机驾驶员！”
林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”

小朋友想了想说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”

当现场的观众笑得东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看看他是不是自作聪明的家伙。没想到看着众人大笑的样子，孩子的两行热泪夺眶而出。林克莱特马上觉得他还有更深层的意思没有表达，于是林克莱特问他说：“为什么要这么做？”

小孩的答案透出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”

林克莱特如果在没有问完之前就按自己设想的那样来判断，那么，他可能就认为这个孩子是个自以为是、没有责任感的家伙。但孩子的眼泪使他继续问了下去，也才使人们看到了这是一个勇敢的、有责任心的小男孩。

在一个简单的电视节目中就这么容易发生误解，可见在一个企业当中，要避免误解的发生是一件多么不容易的事情，所以说，企业需要沟通，沟通带来理解，理解带来合作。如果企业的干部不能很好地与员工沟通，就无法理解员工的真正的意图，从而降低工作效率。

高效沟通是称职的干部必备的技能之一。许多干部喜欢高高在上，缺乏主动与部属沟通的意识，凡事喜欢下命令，忽视沟通管理。这是万万要不得的。

干部要想做到高效沟通，就要首先从了解开始———了解需要沟通的对象是沟通的第一步。了解员工对企业的意见，使部属知道正在进行哪些活动，让他们参与管理决策活动。越是高层干部，与员工的沟通时间应当越多，应充分利用一切可利用条件来了解员工的心理，通用汽车公司的管理层就是用这种方法改进了企业的管理情况。

通用汽车的管理层曾实施过一次企业再造和装配改革计划，对汽车生产装配技术操作加强控制，以提高劳动生产率。改革后，工人把它看作是恢复了20世纪３０年代“血汗工厂式”的管理，要求工人以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，最后工人举行了一次罢工，损失４５００万美元。此后数次发生装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。

为此，通用的管理层组织了恢复正常工作环境的活动，他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级管理人员一起举行了一系列会议，最后得出以下结论：工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题；工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与公司合作；工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣；有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的、重复劳动感到厌倦和不满；许多工人对公司的目标和计划不了解，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有能形成凝聚力；第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划，因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。

经过上述诊断，公司的管理层发现产生危机的主要根源是干部和工人之间缺乏了解与沟通，于是，决定全面实施“沟通计划”，内容是：
第一，每天用５分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对公司的情况有大体的了解，其内容也张贴在工厂的各处布告栏。

第二，消息公报：所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并贴在布告栏里面，包括新产品、轮班、生产计划、每周生产和新订货等变化。工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，征求工人对解决这些问题的意见。

第三，管理训练：为了加强管理人员在工作中的人际交往作用，所有管理人员以及职员都要经过人际关系和交往的训练。

第四，管理部门制定了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力，其中包括大约３０种各不相同的但基本上属于同一技术水平的工作。

“沟通计划”实行一段时间后看到了效果，恢复了正常生产，不满下降到前一年的1／3，生产效率也有明显提高。

来源：北京方亚