汉普沉浮（2）

文：孔祥云

n        天时：市场产生了更高层次的需求，汉普尚未做好充分的准备。以往的服务和新进的人才无法提供高利润。

n       地利：各地之间，各地与总部之间存在着潜在的管理上的矛盾、利益上的冲突。

n     人和：文化上的冲突、权利上的倾轧，拉帮结派、党同伐异。目光短潜、忽视长久竞争力的打造。这些都严重破坏了公司的文化。

问题一：公司应该以知识管理为核心还是以财务管理为核心？

过分强调财务管理必然会遏制公司员工的创造性，不利于公司的创新。因为创新意味着不断尝试新的东西，也意味着要犯很多错误，会浪费一些钱。如果不允许员工犯错误、不鼓励员工去尝试、不愿意花一些看上去没有立即效果的钱，那么没有人会主动地去创新。

不在大的方向上省钱，却斤斤计较细小的方面。过分注重费用的节省，却不思考花钱是为了挣钱。

问题二：应该招聘什么样的人？

一个公司如果不能源源不断地从自己的内部培养出人才，如果不能有强大的凝聚力吸引住人才，那么这不可能是一个长久的公司。

请来的有经验的高代价的人，短期来说最重要的是将现有的项目做好、让客户满意。从长期来说，让这些人做教练，为汉普培训一批批成本相对较低、素质又相对较高的人才，是最为重要的工作。一定要将他们的知识和经验以活的状态留下。

现在公司最缺乏的是在一流咨询公司从事管理咨询的顾问，而非软件顾问。公司最需要的是具备丰富管理咨询经验的管理咨询顾问，能够进行战略层次的比较规范的咨询。

公司中间层空心化。市场和销售能力很强，同时又有一大批一般的顾问不能为客户所认可。

现在过分重视员工的资历，明显的重视或者偏重有国际公司工作经历的人（如果他们水平确实高则罢了），导致公司价值取向失衡，自然引起公司员工流失到国际公司竞争对手那里去。

  问题三：公司文化到底应该是什么样子？

公司的流程和制度固然重要，但更重要的是一个优秀的稳定的员工乐于在其中工作的文化。

是要变成一个普通的外资公司？是要变成一个做咨询的公司还是要变成一个做软件销售的公司？还是要保留汉普的一些优秀的传统？是要建立一种人性化的、尊重人的、宽松的、鼓励创新的文化，还是要建立一种充满政治斗争、玩弄权术、建立帮派、排斥异己、压制员工的文化？

问题四：一些坏习气

n       对人采取一种不信任的态度，总以为员工在欺骗公司、在占公司的便宜、在吃别人的回扣。导致大家不愿意主动承担任务，能不做就不做。

n       玩弄权术，背后说别人的坏话。

n       两面三刀，见风使舵。当面一套，背后一套。不光明磊落。

n       建立帮派，到处安插自己的人。对自己人一套做法，对别人是另一种做法。

n       盛气凌人，欺压普通员工。导致公司员工敢怒不敢言，公司气氛压抑，公司原有文化破坏殆尽。

n       没有咨询公司的经验，推行的是产品公司的一套。

问题五：全国性网络的坏处

n     各地人才水平良莠不齐。

n     各地区的做事风格不一，水平不一，不利于公司品牌的提升。

n     顾问分散在各地，不利于相互的交流，不利于整体水平的提高，不利于公司文化的形成，不利于顾问产生归属感和自豪感。

n      集中到总部进行管理后，总部的管理工作繁重，成本很大。

n      每个地方都要有一个办公室，会增加很多成本。

n     集中到总部进行管理后，各地可能会产生权利上的失重感，可能会有抵触情绪，可能会有离心倾向。

n       如果不能有效地集中资源，可能会被竞争对手各个击破。

n       各地利益会有冲突。处理不好，可能造成内耗。对公司实力和品牌都是打击。

问题六：公司领导存在的问题

l     随便许诺，不能很好地履行承诺。失去合作者的信任。

l     偏听偏信。受人离间。造成不信任，人人自保。造成大家不愿意尝试新的领域。

l     引进外来人才速度过快。连续用人严重失误。明显的用人惯性偏向。严重伤害老员工。

l     管理决策不透明，信息不共享。甚至管理层都不知道公司为什么这样做，也不知道将来会向那个方向发展。

问题七：漠视创新

n      对创新的漠视。不愿意花钱和人力。

n      过分重视短期利益，不注重长远的核心竞争力的培养。少数优秀的人才都派去做项目，没有很多人潜下心来进行人才的培养、知识产品的研发。

问题八：有失公平

n      工资太高导致管理人员上进心不强。

n      老实肯干、任劳任怨的人被拼命安排工作，所得却相对较少。那些没有什么真本事，贡献较少，却只会提条件的人所得却相对多。

n      能者多劳，多劳者多得，这样才能公平。而现在不仅违反“不患寡而患不均”的古训，而且成了“多要者多得”。这样严重打击员工积极性。