汉普沉浮（1）

文：孔祥云

近一段时期以来，断断续续听到一些老同事讲起来汉普的情况来，说是又有一些动荡。

这家成立于1997年的中国现代咨询业的优秀代表，已经几经沉浮了。认真回首其发展历史，相信会对中国咨询业的健康发展和本土咨询业的崛起，有着独特的价值。

汉普2000年底引入第一笔外部投资，投资者为在香港的上市公司亚洲物流，投资总额600万美元，占汉普51%的股份。从此，汉普的发展进入听命于资本的时代。

一年后（2001年底），亚洲物流将汉普转让给准备大举进入IT服务业的联想。

两年后（2004年），联想将汉普转让给亚信。

再一年后（2005年），亚信准备将汉普转让给一家风险投资公司。汉普管理层与资本方对此出路意见不合，出现动荡。目前了解到的情况是，汉普总裁马越去职，以源自于惠普的现汉普高层MBO，占51%的汉普股份。

这几次转让，无一例外都是因为业绩无法满足资本方的期望，以及收入增长无法跟得上成本的增长，现金流紧张。

汉普是中国现代咨询业的传奇，也是耐人反思的悲剧。作为曾经参与其中的人，回想峥嵘岁月，不禁相向叹息！我和一些同事一起，创建了上海汉普，注册了汉普中国，而今，往事已去已经多年了。现在还能看到的，只有我亲手注册的公司域名www.hanconsulting.com.

4年前，我曾经对汉普的成功与失误之处作了些总结。今天，我发布出来，希望对中国本土咨询业的发展能够起到点滴作用：

附1：汉普为什么会成功？

n      天时：大环境产生了足够的市场需求，汉普恰好满足了这种需求。

n      地利：建立了一个全国性的网络，各地利益基本一致，造出了声势。

n      人和：一个优秀的团队，共享与互助，好学而创新，无权利争斗，无阴谋诡计。

  市场产生了这方面的需求

n       大环境：经济的持续发展、优秀企业的出现、竞争的加剧、全球化的市场。

n      IT运用的日益广泛，系统日趋复杂。企业本身无法独立处理。

n     企业产生了提升管理的内在需求。企业希望借助外脑，吸取先进的管理模式和管理手段。

有一个优秀的团队

1．有一个优秀的团队领导者（张后启）：

n        非常勤奋

n        非常有信心、坚韧不拔

n        非常有创新精神，不断思考，不断尝试新的东西，敢说敢做

n        目光敏锐，善于抓住机会

n        尊重人、信任人

n        非常有号召力，善于吸引人才

n        非常有鼓动力，善于说服人

2．有一批优秀的团队成员：

n       非常有创造力，能够在极端困难的情况下将工作完成

n       乐于尝试、敢想敢做、不惧权威

n       非常强的学习能力和总结能力

n       不计较暂时的所得，专注于一致的长远目标

n       相互尊重，不争权夺利、不阴谋倾轧，富有团队合作精神

n      共同创造了一个良好的文化氛围

公司的业务定位准确，起点高。

既满足了市场的需要（如ERP），又使得公司与其他竞争对手相比具备明显的差别化（如BPR业务）。使公司的业务特点明显，易于被客户识别，同时竞争对手又难以追赶上。

迅速地建立起公司品牌：

n       有影响的媒体上发表大量的原创性文章，与媒体保持了良好的合作关系。

n       持续的培训培养了大批潜在的客户，增强了品牌影响力。

n       参加各种公开活动提升品牌形象。

n       网站加强了品牌形象。

n      造声势造得非常好。

短时间内建立起了一个遍布全国的网络：

n       利用非常低的成本，在主要的城市建立起了一个网络。

n       这个网络虽然不能做到各地的能力都很强，但能够给客户以能够提供及时的响应和本地化支持的感觉。

n       这个网络非常利于在全国吸引当地的人才。这些人可能会不愿意离开家乡，有了这个网络，他们就减少了顾虑。同时，也可以在利用本地化的人才时仅支付本地化的成本，对公司总体成本的节约有好处。

n       各地在财务上相对自主，大家在费用上有内在的自制力，同时大家又会有内在的动力驱动去争取市场。