咨询项目怎么做

文：马东方

成功的咨询实应该是一个证明过程，或者说要尽量做成证明过程，减少计算的成分，因为计算题可能无解，咨询作为一个项目必须有解，也就是说能够解决问题，取得客户认可。

证明一般要是先有结果（论点），通过一定的逻辑方法对论据进行论证，得出（证明）结果（论点）。

管理咨询也有自己的论点、论据和论证。要证明（得出）的论点（结论）就是企业存在的问题和相应的解决方案；论据则是企业的现实状况、面临的实际问题；论证则是咨询公司的方法论。

因此要做好一个咨询项目，必须时刻关注这三个方面。

首先是论点，对咨询项目来讲就是最终的结论和方案建议，包括管理诊断结论、IT解决方案等。

在进入一个项目之前，项目团队就应该在头脑中对此类企业的共性问题有一个清醒的认识，集中精力寻找在这些问题在该企业的具体表现，也就是论据，也是我们常说的假设。

在这里找到合适的结论（论点）是一个重点，但并不难。“幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸”，企业信息化也类似，成功的企业一定没有信息孤岛、流程化、绩效管理到位……我们的工作就是总结、分析成功企业的特点；寻找失败企业和成功企业的差距；总结失败企业的典型问题。这些问题在我们的咨询文档、MBA教科书、管理书籍中随处可见，只是缺乏整理罢了。因此这个工作一定要提前做，整理好一些常见的典型问题。对与新顾问一时不理解都不要紧，企业人员缺乏的是理论，而对于实践天天身历其中，顾问稍稍提起他们都会有如梦方醒的感觉，滔滔不绝讲出一大堆该问题带来的烦恼，这是顾问要做的事就是耐心倾听、保持微笑、赞同鼓励，保持一副见多不怪，早在预料之中的架式即可。

论点不应该多占用项目时间，预想设想一些问题，也就是要得出的结论，带着问题有目的而不是盲目地去做项目，会大大减少项目项目的时间压力。

因此公司有必要在企业管理和信息化的普遍问题和解决方法上投入一定的精力进行研究。内容包括：企业管理的普遍问题、主流信息系统应用、标杆企业实践……，最理想的情况是形成一个“放之四海而皆准”的模板，其码要考虑到尽可能多的问题。

然后是论据，对咨询来说就是通过访谈和调研对了解企业现状的过程。

这个过程与企业业务人员共同完成，一定要大张旗鼓、轰轰烈烈，使企业上下感觉到我们确确实实通过这个过程了解了企业，量身定做，充分考虑到了企业的个性，最后的咨询报告不是从模板中来的。每个企业都强调自己的问题的特殊性，我们口头上是要附和的，这样企业会感到受重视，对我们放心，就象患者总是相信仔细听自己症状的医生。

这个过程由于要求与业务人员的互动，时间是省不下来的。但可以从调研问卷设计、访谈技巧上多花点功夫。

最后是论证，对咨询项目来讲就是富有逻辑性的咨询方法论的使用，通过前面的论据（调研结果）的分析，与前面论点中的问题相对照，看这些问题在该企业中是否存在。当然也需要进行适当的创新发现该企业中的独特问题．

这个过程主要由顾问和企业项目负责人来完成，最后要得到企业业务人员和高层管理人员的认可。一般来说项目负责人是理工科出身的可能同时关注方法论的逻辑性和细节问题；业务人员关注具体的业务问题，高层管理则会同时关注业务和逻辑。高层管理人员对细节的认可是以业务人员的认可为基础的，而业务人员参与了论点搜集（调研）的工作，认可度应该是比较高的。

要做好这个过程，要求咨询公司和咨询顾问在方法论上有充分的准备和理解。这个过程可以在项目之外完成，不应该占用项目太多时间。

完整的咨询过程应该是：通过研究进行结论的假设；通过调研了解企业具体问题、寻找论据；通过方法论对论据进行分析证明或纠正前面的假设结论。