集中式财务管理让山航集团飞得更高

【背景介绍】被誉为“齐鲁之翼”的山东航空集团是2000年成立的国有大型一类航空运输企业集团。公司已拥有资产45亿元，经过10年的发展，山航集团以山东航空集团有限公司为母公司，拥有山航股份、山东太古（飞机维修）、航空培训、广告公司等子公司和山航大厦、济南丹顶鹤大酒店（三星级）、烟台飞行员度假村等分支机构，形成以运输业为龙头，上下游产业相配套发展的经营格局，逐渐发展成为一个具有多种产业结构布局的综合性企业集团。

【集中式财务管理】所谓集中式财务管理就是借助现代网络通信技术，建立集团和成员单位完善的财务数据体系和信息共享机制，从而在战略上实行集中监控，整合集团内部资源，防犯决策风险，提高效率。

【分（子）公司】本文指的是集团的核心成员单位，一般包括所有的分公司和拥有控股权的子公司或者虽不拥有控股权但业务与集团或集团内成员单位联系紧密，集团能够对其实施控制的子公司，但不包括B股上市公司山东航空股份有限公司。

据调查显示，世界前500强的公司，实现财务集中控制的已达80％。在我国，随着计算机技术的发展，集中财务管理模式已经被越来越多的企业集团接受。山航集团自成立以来，一直采取比较集中的财务管理模式，随着集团不断发展壮大，集团在财务管理方面面临着越来越多的新问题，在解决这些问题的同时进行了一些研究和尝试，在集中式财务管理方面有了一定的认识和进步。

山航集团成员单位既涉及控股、非控股的子公司，又涉及非法人的独立核算单位；既涉及B股上市公司，又涉及内资企业；既涉及航空运输主业，又延伸到航空器及航空器材维修、与航空业有关的飞行员、乘务员、地面维修业务培训，以及广告、酒店服务等多种行业。原来集团公司各成员单位执行分行业的会计制度，2004年起统一实行《企业会计制度》。

集团发展初期面临的问题

在发展过程中我们认识到集团要正常发展，集团的整体利益与分（子）公司及其管理者的根本利益是一致的，所以整个集团财务可以实行集中管理，但需要重点解决以下几个问题：

一是集团与分（子）公司的经营信息能否及时上传下达。集团对分（子）公司的信息掌控是否全面、及时涉及到决策的正确与否；只有能够掌握全面的、及时的经营信息包括市场方面的、生产方面的、财务方面的信息等等才能保证集团根本利益的实现，集团的管理措施才会更有效。同时集团公司的信息能否及时反馈给分子公司尤其是集团的决策性信息能否及时准确的传递到分子公司的一般工作人员使他们及时了解集团的要求和集团的整体利益，也很关键。

二是分（子）公司的权力能够得到制约而又不限制其自主性，两者存在矛盾。随着规模的不断扩大，子公司权力的不断扩大，集团越来越重视对子公司业务的事中控制，因为某一项重要业务往往可能给集团的最终利益带来重大影响。分（子）公司尤其是子公司在经营上具有相当的独立性，在安全、服务品质、资金、风险控制等方面单个分（子）公司的行为可能导致集团整体资源优势的减弱甚至是毁灭，会给整个集团带来极大影响。如：本企业集团对“服务安全”的认同，如果一个分（子）公司在服务安全方面有疏漏而产生事故会导致整个航空集团市场上品牌形象受损，使所有客户和潜在的客户在相当长的时间内会对集团的品牌缺乏认同感，对集团造成的打击是灾难性的。所以如何通过财务的集中管理，既要保证分子公司对安全等必要设施有稳定的投入，又要符合其发展实际，符合集团的利益要求成了我们的一个重要课题。

第三，能否发挥整个集团资源最大的效率。集团的各个分子公司在某些方面是存在联系的，尤其是在航空运输这个产业，酒店在机场，酒店可以为航空公司提供不正常航班的后勤保障等便利，可为航空公司吸引更多旅客，而航空公司能为酒店带来更多的客人；维修公司、培训公司、广告公司可以为航空公司提供维修、培训广告服务，可以通过降低关联价格节约航空公司一定的成本支出，并可以从集团外部取得收入获得业务拓展，增强集团发展的后劲。可以说其共同的资源是集团型企业成功的重要因素，集团若想充分发挥其优势形成舰队战斗力，提高共有资源的使用效率是非常重要的。

最后，对分（子）公司管理层能否进行有效绩效管理是目前亟需解决的重要问题。如何科学合理地评价子公司的经营成果，既激励分（子）公司不断地发展，又保持其经营的自主性和独立性、主动性，不降低管理层的主观能动性，最终实现分（子）公司的经营与集团利益统一，实现集团整体战略目标，是我们一直在探索的课题。

集中式财务管理的探索
   　
通过不断的沟通和探索，山航集团认为浪潮ERP集团财务管理系统有助于企业解决上述问题。2004年10月，山航集团与浪潮集团结成信息化建设战略合作伙伴关系，通过“会计分级核算、资金集中收付、全面预算控制、资产统一管理、数据综合分析”，逐步实现集团财务集中管理的建设目标。具体做法主要是通过各种财务制度进行控制，并通过信息系统进行固化和体现。

（一）资本（资金）控制

集团公司制定了《对外投资管理规定》、《重大事项审批制度》对分（子）公司的资金调配权、对外投资权、筹资权、收益分配权进行了详细规定，以规范集团各下属单位的财务行为，通过集团公司、各子公司董事会、股东会对子公司的决策程序、内部监督机制进行约束，尽可能的避免财务权力过分集中到个人手中，防止出现财务管理无序和混乱。集团通过子公司股东会行使表决权，通过子公司董事会控制子公司重大经营决策，向分（子）公司派遣高级管理人员，集团相应部门负责审查子公司的投资、贷款及债务担保项目，并制定了《经营责任制》和经营责任制业绩考核办法考核分子公司的经营业绩，严格控制子公司的资产经营活动。

（二）预算管理

集团出台了《预算管理规定》，根据集团制定的战略规划，要求各分（子）公司与集团公司一起编制每年的生产预算和财务预算。通过对战略规划的认真学习，让各分（子）公司的管理层和财务人员直至每一名员工都能认识到预算管理的意义和与自己岗位的密切联系，明白集团发展的战略目标和近期的发展要求。通过自上而下、再自下而上，多次反复的反馈编制下年度的各项预算，进而严格执行预算，分析预算、调整预算，实现集团对分（子）公司整个生产经营状况的动态管理，逐步实现集团制定的发展目标，最终完成集团的战略目标。

（三）组织控制

集团要集中财务管理，首先必须要有组织机构上的保证。在集团内财务决策管理过程通常涉及三个不同层面上的财务主体和财务管理机构即母公司股东会（董事会）、集团财务部门、分（子）公司财务部门。
   
由于上述体系的垂直管理特性比较突出，母公司和分（子）公司之间的沟通渠道比较狭窄，因此增加了分（子）公司对集团经营决策和财务管理的参与，在制定集团预算时邀请分（子）公司的管理层介入，使其充分了解集团的战略目标，能够理解自己负责的分（子）公司的利益与集团利益的统一和差别，使其自己就明确两者利益统一起来的重要性，使其在制定自己单位发展决策时能够主动与集团整体利益靠拢；其次，集团明确规定，各分（子）公司的重大财务决策，须按《公司法》的要求通过其管理层会议或董事会、股东会集体决定，由于其管理层会议或董事会、股东会的成员大部分由集团公司派出，这些成员必须事先征求集团财务部门的意见，报集团形成最终的意见并在会议上严格执行集团做出的决定。这样，就在保证了集团整体利益的同时，又实现了集团与分公司及子公司之间有效的信息沟通，通过分公司及子公司的意见反馈可使集团的决策更加合理、科学。而且，分（子）公司负责人本身参与了决策过程，可以有效保证集团决策在分（子）公司贯彻落实，实现集团整体目标。

（四）人员控制

在集团内部严格实行财务经理委派制。财务经理委派制是世界各大跨国公司进行财务集权管理的基本方式之一，因其具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助集团进行有效的财务控制。山航集团制定了《财务总监（经理）实施办法》，挑选了一批政治过硬、职业道德素质高、会计业务水平高的一批会计师，到各分（子）公司担任财务总监或财务经理，其人员编制在集团，薪酬也在集团，既保证了其工作的独立性，使其工作不会被所派驻单位的管理层左右，可以及时就有关派驻单位发展过程中的财务管理问题与集团沟通，使被派驻单位的管理层受到相对独立的监督，使集团制定的预算等发展目标及时得到落实，维护了集团的整体利益；另一方面又使其工作接受来自派驻企业各阶层和集团的双重监督，不致于出现其与派驻单位管理层相互勾结欺瞒集团的情况。

（五）制度控制

统一财务制度，健全财务制度。集团成立以来一直在财务制度、会计政策、会计制度方面进行统一和协调，2004年起集团统一实行了《企业会计制度》，编制了《财务人员工作手册》，对集团成立以来建立的所有包括资金管理、资产监管、成本费用控制、收入利润及分配、财务报告、预算管理、人员培训、预算考核以及财务会计人员各岗位的职责和工作标准等各项制度进行了统一和规范，各成员单位以此为基础进行补充和修订。

制度控制电子化。集团通过对浪潮ERP集团财务管理系统的实施，对各分子公司的财务软件进行了统一并升级，使其在报告格式方面达到统一，所有成员企业财务数据集中在一地，通过严格的授权专门的管理员可以及时调取各单位的财务状况，实时监控各分子公司的财务运行情况，对其运行中的重大可疑事项进行及时查证，及时为集团领导的决策提供必要的财务信息。

（六）审计控制

多年来，集团统一对各单位进行负责人离任审计，保持高效灵活的、独立的审计制度，使集团各部门、各单位的负责人的经营业绩全部纳入集团的监督之下。审计小组由内部审计部门人员和聘请的外部审计师组成，直接对集团总裁负责，保证了审计工作的独立性和有效性。

集中式财务管理的应用

（一） 集中财务权力，实施有效监督

实施集中式财务管理的过程也是把集团各子公司、分公司的会计核算、财务管理、资金集中等系统进行统一规划的过程，实现集团公司集中监控，会计核算网络化管理，能够对各级核算单位进行监督。集团公司出台一些财务制度，通过系统将资金调配权、对外投资权、筹资权、收益分配权进行相对集中，又与集团各分子公司的管理层会议、股东会（董事会）结合起来，能够有效的对分子公司的决策程序、内部监督机制进行约束，从很大程度上防止了财务管理无序和混乱，对集团的发展起到了积极的作用。

（二） 真实及时反映企业经营状况，保证会计信息的真实性

根据《企业财务报告管理办法》制定了《财务报告规定》，有侧重点的规定了各分子公司的财务报告编制方法、编制基础、会计政策、报告日期、报告程序，防止因利益驱动、应付考核骗取奖励，人为调整经营业绩。通过浪潮ERP的账表及财务分析报告系统，能够及时了解从会计凭证编制、帐簿设置到会计报告的情况并进行监控，可有效防止人为捏造会计事实，篡改会计数据，设置帐外帐，乱挤成本，隐瞒或虚报收入、利润，资产不清、债务不实的情况。

（三） 加强全面预算，强化经营管控能力

浪潮ERP全面预算系统实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系和沟通。全面预算控制制度的正常运行建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门依据某个即时会计资料的反映和掌握的动态经济信息，系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经山航集团领导批准后，协同职能部门按规定的流程对各部门的预算执行情况进行全面考核。
系统的成功运作规范了整个集团生产经营活动的行为，将集团内各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，基本上在货币资金及经营等方面实现了企业资金流和信息流的同步控制，为山航集团企业提高综合竞争力打下了坚实的基础。

（四） 有效控制费用支出，资产管理上新台阶

在实施浪潮ERP集团财务管理系统后，集团各分、子公司统一了财务管理信息平台，通过浪潮ERP费用管理系统能够对子公司的各项成本费用、存货、固定资产等情况及时了解和控制，并结合制定的《重大事项审批制度》、《预算管理办法》、、《低值易耗品管理办法》等财务管理制度，加强对成本费用支出的监督和控制，浪潮ERP资产管理系统可以编制集团固定资产业务规范，用以规范固定资产业务、统一各单位的核算口径、避免折旧计提对企业效益报表的非正常影响。集团层面可以通过信息系统随时监控下级单位的执行情况，严格管理制度，准确考核各单位的效益状况，为集团决策提供真实可靠的信息，对存货、固定资产的采购、验收、保管、领用的管理，及时核对帐目确保及时纳入核算，对防止过度支出和资产流失起到了很好的作用。

（五） 有效控制对外投资，防止投资风险

通过浪潮ERP的投资管理系统，加强对投资项目的事前分析、事中控制，事后跟踪，从而达到对投资项目的全过程管理。结合集团制定的《对外投资管理规定》，浪潮的投资管理系统可以制定相应的项目论证、决策程序。各成员单位对外投资必须提前上报集团公司财务部门、企划部门做论证，对其提报的项目方案的论证情况进行联合审核，对其方案的优劣进行评价提供给决策机构，集团统一意见以后在成员单位的董事会、股东会决策。通过上述程序有效的控制了乱决策的行为，防范投资风险，维护了集团的整体利益。

山航集团在同浪潮集团的合作过程中，在集中财务管理方面进行了一些探索，随着经济的发展和社会环境、经济环境的不断变化，集中式财务管理将会越来越受到重视，也必将为集团的发展提供更好的支持。

山东航空集团财务部副部长 孙景平