CIO“养兵”术

CIO不仅要会“冲锋作战”，还要担负起养兵、练兵的重任。
 
陈镛生培养员工的“嗜好”连迪比特的董事长莫皓然都有些不解。作为上海迪比特手机实业有限公司的CIO，陈镛生除了管控企业全部IT建设外，他将相当大的精力用在对员工的培养上。“我每天都在想，怎么能让员工们在工作的同时有所收获，如何提高他们的能力。”莫皓然曾经专门问过陈镛生这样做的原因，陈回答说是，“对员工们有好处”。而他心里还有一个答案：“还为了帮助公司减少IT人员流失带来的风险，尽管每个岗位，我都做了人员备份。”

“养兵”

在传统企业，IT人员的流动率相对其他岗位而言，要高很多。IT骨干的流失往往会给企业带来不同程度的风险。对此，北京李宁体育用品有限公司信息技术部经理庞宏深有感触。10年的信息系统实施经验告诉他，很多企业实施ERP后用不起来的根本原因不是领导不想用，而是最初参与系统实施的企业IT人员在系统成熟后都离开了。“先进的系统没有人去使用、维护，最终只好沦为鸡肋。”控制信息系统的风险是CIO们倾力培养IT人员的重要原因之一。此外，他们越来越清晰地看到，强大而稳定的团队对于IT能否成为企业变革的利器至关重要。

今年5~7月，迪比特手机在经历业绩严重下滑后，决定7月开始在渠道上大做文章，在全国范围启动FD（Fulfillment Distributor，省级直控经销）营销模式。新的渠道管理模式的快速推广不是发一道命令就能实现的，它需要依托一套全新的针对新模式的IT系统。这套分销系统从选型、设计到开发完毕仅用了15天，现在已开始逐步向各地渠道推广实施。

令陈镛生“临阵不乱”的背后是他着力培养的IT团队。正所谓“养兵千日、用兵一时”。这套可以掌控全国范围的物流、资金流，能够知晓当天卖了那些货、都是什么型号、什么颜色的新分销（含售后服务功能）系统是迪比特资讯部三四名员工以其他公司难以想像的速度开发的。之所以能用较少的人力和时间完成开发，陈镛生坦言与他日常对员工的培养密不可分。

今年6月28日，李宁公司在香港主板上市，这意味着公司规模将在充足的资金支持下进一步扩大。李宁公司计划到2006年再新开1000家店，以推动公司未来的利润增长。目前，李宁公司在国内的分销网络包括2200家自有店和316家特许专卖店。配合企业规模的扩张，庞宏认为公司需要进一步完善类似于“神经末梢”的零售渠道管理信息系统、物流配送系统，还有相当于“神经中枢”的决策分析数据挖掘系统，以及支持公司上市后的财务监控系统等。而这一系列IT系统的实施必须依赖部门全体员工的力量。

“练兵”

重视员工的培养、保证企业IT团队的稳定性，是陈镛生和庞宏两位CIO日常工作相当重要的组成部分。他们需要在各自的企业中，按照不同重点对员工进行“操练”，以达到培养员工的最佳效果。

陈镛生自称对员工进行的是“魔鬼式”训练。之所以称其为“魔鬼式”训练，是因为陈镛生给员工定的工作目标非常高，而他对工作细节也非常苛求，总让员工们完成一些看起来不可能完成的事情。比如，在新成立的信息采集部里，员工大部分仅为中专学历且没有任何项目经验。他们主要负责联系全国2000多家迪比特促销点的信息传送，以保证终端销售信息能及时准确传递回公司。尽管信息采集部的员工工作量大，但操作简单。不过，陈镛生却给他们做了很高的定位，他希望他们以“专业项目的实施经理”来要求自己，尤其对两个组长，他更是要求他们负责系统实施、系统培训等对他们而言，富有挑战性的工作。

上个月，陈镛生还发给网络组、终端管理组、机房组的员工一些资料，要求他们10日后，按要求在内部授课，由其他组的员工为授课者打分，最后对每个授课者排名，将分数最低的两人调到技术等级较低的组，如终端组；提拔成绩好的员工到技术难度大些的组重点进行培养。类似的奖罚措施使得迪比特每位从事IT工作的员工时刻都处于压力之中，因为陈镛生类似的“鬼主意”经常是突然而至。也正因为此，员工的学习劲头被极大地调动，在工作中更容易有出色发挥。前不久，陈镛生手下的两名员工在公司业绩不好、干部提拔冻结的情况下，由于在实施新分销系统上的卓越表现，被破格提升为经理与副经理。

与陈镛生所谓“魔鬼式”训练相比，庞宏的“练兵”策略相对温和得多。他针对部门员工想提高技能的想法，每年为员工定期安排三四次培训。他往往会组织外界IT管理咨询顾问、本公司关键用户（业务部门人员）和信息技术部员工一起参加培训。“专业咨询顾问可以告诉他们较高层次的管理目标，一个企业老板希望的管理系统是什么样的；业务人员可以从实际的角度，给他们很多系统设计方面的提示。”这样的交流还会配合体育活动，让大家在轻松的状态下，加深对信息技术的理解。此外，庞宏还将奖励制度与获得SAP、IBM等资格证书相结合，以调动大家学习的热情。

突破瓶颈

“CIO有时也很难做，公司在费用方面管控得非常严格，使我很难给员工满意的薪金，也很难招到称心的人才。”陈镛生无意中流露出了他在“养兵”上的无奈。这一点引起了庞宏的共鸣：“李宁公司实施的是SAP公司的ERP系统，实施人员长期对系统的理解，使他们已接近SAP实施顾问的水平。在业内，SAP系统实施顾问的年薪大约在20万元左右，而在传统企业，IT人员对这个数字只能望尘莫及。”

传统企业的IT部门是站在传统企业与代表高科技的IT行业的交叉点，IT部门的人员往往拿着传统企业平均水平的工资干着在IT企业可以拿到高薪的活儿。员工的心里自然很难平衡，这也成为传统企业难以留住IT员工的原因之一。

为此，庞宏在薪酬方面积极与公司协商，要求公司支付给内部IT顾问的工资要从IT行业整体考虑，不要仅限于传统行业的薪酬水准。李宁公司人事部门针对这一建议，对全国IT顾问平均薪水反复调查，最终在总经理的支持下，李宁公司资深IT顾问的工资有可能比庞宏还高。庞宏的努力结果让陈镛生颇为羡慕，“我几乎不能给自己的员工争取到与IT企业相应的工资，所以只能给他们创造发展空间或给他们其他方面的平衡。”比如，陈镛生从来不会将IT厂商的系统拿来就用，他会在其中做很多个性化修改，尽量在提高系统的性能的同时，多给员工创造一些锻炼的机会。他对因为薪水低而想离职的员工定出一个指标——“一定要超过现在薪水一倍，否则不要走。”虽然这个指标并不是强制性的，但仍成为部分员工再择业时潜意识中的工资参考标准。陈镛生也希望这能为控制迪比特的IT人员流动起到一点作用。

受到资金的限制，CIO在招聘、培训员工上都会受到一定的限制。陈镛生认为，目前，公司的薪金标准很难找到经验、技术与他要求相吻合的人才，这给他的练兵工作无疑增加了难度。比如，公司给信息采集部员工的薪水是1000元左右，这个薪酬标准只能招聘到没有任何经验的中专毕业生。陈镛生需要从怎么跟别人沟通、思考问题、分析资讯、写Email开始，一步步地帮助信息采集部的“小孩子们”成长。

由于缺乏培训资金，陈镛生只好自筹资金——员工按级别大小自掏腰包，级别越高掏得越多。很多次部门培训都是在这样的“自助”下完成的。杭州卷烟厂CIO张思荣在安排员工培训资金方面，则做得比较“巧妙”，他会在签订每个项目合同时，将员工培训费用，包括取得跨国公司技术认证的费用一揽子算在合同里，尽量保证员工有培训机会。

除了资金瓶颈，庞宏在李宁公司还得面对另外一个留人瓶颈：IT员工无法得到企业内多数人的认同，这成了他们选择离开的又一主要原因。李宁公司信息部员工离职后大部分都去了大型IT咨询公司。据离职者称，除了能在那儿获得必要的物质满足外，还能获得精神上的认同。

庞宏在来李宁公司前一直都在专业的IT公司工作，他非常能够感受到传统企业对IT技术的理解力与IT企业之间的巨大差距，这使得IT人员在李宁公司得不到应有的成就感。“IT公司的IT人员属于一线员工，做什么事都会有成功感；而在传统企业，IT员工做的事情很难与企业大多数员工产生共鸣。而人是需要在一定成就感的激励下，才能增强工作信心的。”庞宏觉得，IT人员很难得到成就感的满足是传统企业的必然特点。既然不可能改变整个大环境，他只能尽力改变小环境，引领员工主动寻找职业成就感。他要求IT部门员工要精通业务，多和其他业务部门交流，尽量避免用生涩的IT语言给业务部门讲课，让IT价值在业务部门发挥出来，这是主动得到大家认可的最好方法。

引路

如果将IT团队比作一个军营，那么CIO则是将军，员工则犹如士卒。所谓“不想当将军的士兵不是好士兵”。CIO在帮助员工提升的同时，也要主动为他们规划职业道路。

庞宏给信息部员工规划了两条职业走向：一条是管理路线，做项目经理，再做部门经理；另一条是技术路线，做顾问再到高级顾问。他经常有意识地培养员工在众人或高层领导面前大声演讲的能力，要求员工做到不脸红、谈吐清晰。这是因为他希望把员工锻炼成为优秀的系统咨询专家。庞宏将现有信息技术部的人员控制在25~35个之间，并把员工分为3个小组：ERP项目组、零售管理项目组和系统网络组，分工使得每个员工的技术更加专业，他在竭力避免传统企业的IT人员技术广而不精的问题。

李宁公司信息部很多离职的人选择到大咨询公司工作，这同庞宏给他们设计的职业生涯很有关系。虽然员工离职是CIO要尽量避免的，但庞宏表示，在离职率控制在一定数量的情况下，员工因为自身发展需要追求更好的职位是可以理解的。

在陈镛生的头脑中，他更希望自己的员工成长为CIO。“因为CIO的折旧率很高。”陈镛生这样评价自己的职业位置。他希望，将自己的骨干员工都能培养成全能的CIO，虽然他觉得这样做“有点背叛公司的感觉”。由于他对员工全方位的训练，确实使得很多离职的员工都能胜任CIO的职位。据他了解，他所在部门的员工离开迪比特后，“已经有不下10个人成为其他企业的CIO”。对此，他觉得很欣慰。目前，陈镛生手下有70多名员工，他们被分为分销、售后、网管、制造四大部门。他透露，准备将四大部门的经理互相轮岗，希望他们每个人能更全面地掌握CIO工作思路、提升他们的执行能力。

来源：支点网