引子

根据美国Hackett公司的一项调查发现，只有37%的信息化项目在计划时间内完成，只有42%的信息化项目在预算内完成。那么如何去定义信息化项目的成败？如何分析项目存在的风险？如何进行有效的项目管理？以及如何进行信息化项目风险的防范？本文将从以下四个方面予以探讨。

信息化项目如何衡量其成功与否，一直是业内争论很久的话题。而且信息化本身是一个复杂的管理系统工程，以什么样的指标体系去衡量，如何衡量，确实是个大难题。

从我们对项目的定义，可以知道信息化项目的关键要素只有三个，即时间、成本、质量。因此，我们不妨把这三个要素落实到信息化项目的成败标准讨论中来。即项目有没有在进度上超出计划？项目在成本上有没有超出预算？项目在质量上有没有满足需求？后者还可以进一步分解成更细的标准，如：系统的功能是否符合需求计划？系统的信息处理和运行方式是否合适？项目的整体运行状态是否适应企业的运营体系？等等。

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启动

　

　

信息化项目的启动管理可以划分为以下几个阶段：

一、意向提出阶段：在意向提出阶段，业务部门发现需要由信息化手段来实现的业务需求，并提出建设信息化系统的期望。由于信息化项目的意向伴随着业务发展的全过程，因此，对于意向的统筹管理与规划对企业的信息化部门始终是一个难题。

对于有集中业务规划期间的企业，意向的产生经常集中在业务规划期间，比如：财年末，业务对自身的模式进行盘点期间，往往产生业务模式的改进或改革的需求，从而对信息化工具产生需求。在这一时间产生的想法或需求，往往不是很成熟，不确定性很大，后期变化的风险也很高。但这一时期，也是意向最集中，最易于统筹规划的时期。信息化部门通常在这一时期，对所有的意向进行收集，分类整理，初步形成项目建设清单。并考虑公司战略重点与资源投入的约束，对项目进行排序，以确定建设重点。

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进度

　

企业大型管理信息系统建设所涉及的因素很多、也很复杂，它是一项庞大的系统工程。在企业将系统的建设任务以合同的形式承包出去之后，对于业主来说，虽然找到了系统的开发商，但由此产生的进度控制问题所带来的风险就显得很重要了。

这是因为，承包商在得到项目之后，根据自己的利益需要制定系统的开发战略，成本问题是他们最为关注的问题，其次才是进度和质量；另外，承包商的加入，增加了系统建设的一个之间环节，管理的难度也就相应地增加，有时候系统开发进度的失控可能并不是由于承包商的原因，而是由于业主的原因所造成，因此，业主只有在加强对承包商的全面监督与控制的同时，也加强自身的管理，这样才能减少由于系统开发进度失控对系统成功的影响。不管是谁的原因造成的进度失控，都会对本企业的信息化和管理系统建设产生消极的影响。

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质量

　

管理信息系统的质量是指在特定的环境下，在一定的范围内，区别一个信息系统好坏的概念，它是一个相对的概念。毫无疑问，任何企业都希望所建的管理信息系统是高起点的、高质量的，能够满足企业管理和最终用户在各个方面的需要。因此，在系统开发过程中，对系统设计和开发工作的质量进行控制是十分必要的，这也是信息系统建设能否取得成功的一个关键因素。

对企业管理信息系统的先进性和质量好坏，存在一些基本的评价要素，应该将这些要素落实到系统建设的整个过程之中，在每一个环节上进行严格的把关，笔者根据自己的工作经验和体会，将建设大型管理信息系统的有关质量控制要素简单列举如下：

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监理

　

企业信息化是当前社会热门的话题之一，“以信息化带动工业化”也已成为各地政府、各企业领导使用频率最高的词汇。近年来，在政府积极推动和引导下，企业在信息化建设上不断加大投入，企业信息化建设有了长足发展。

但是，应该看到虽然社会在信息化建设方面投入了大量资源，其现状并不令人十分满意，出现了许多失败和难以达到目标的项目。针对出现的问题，许多人提出了在企业信息化建设中引入监理制度，约束、规范和监督企业信息化建设的建议，那么企业信息化建设项目究竟需要什么样的监理方法呢？

调查发现，我国大部分的企业信息化项目工期拖延、企业的需求得不到满足、建设目标无法实现，用户与承包商之间纠纷不断，这与我国引进监理制度前，基本建设战线普遍存在“胡子”工程等现象极其相似。我们知道企业信息化项目首先是一个工程项目，那么，我们应该按工程项目的规律、参照工程监理模式，结合企业信息化建设项目特点，形成一套适合企业信息化建设项目的监理方法去实施监理。

查看全文：[企业信息化项目监理方法探讨]

评价

　

信息化项目一般是指既有明确的完成目标又有技术不确定性的限于一次性的信息化建设过程。项目是相对于要解决的问题而建立的，它具有明确的完整目标，并以此目标决定其价值。因此，项目的成败取决于是否完成了预期的目标。为了完成项目，通常要组织一个有限期的团队来进行项目的开发，并在项目完成后解散。

目前，我国许多信息化建设的开展都是以项目形式推动的，而企业信息化项目实施成功的比例远远低于其他高技术研究开发项目。人们对这个问题进行的研究探讨大体分为三个方面，一是对软件本身的思考，认为软件的质量不高，管理思想不适合企业的实际情况；二是对企业业务过程的思考，认为在实施之前没有采用有效理论和方法手段对企业的过程（流程）进行优化调整，不可能得到期望的效果；三是对实施过程本身的思考，认为信息化项目实施过程中缺乏有效的项目管理，这是导致项目管理失败的最主要原因。

查看全文：[以企业信息化项目管理为基础的评价(上)]

信息化项目实施过程是一项复杂的系统工程，它不仅涉及技术，而且涉及管理业务、组织和行为，需要各方人员的协调与配合，不仅需要项目管理者和项目工作人员的协调，也需要用户的参与和合作。美国项目管理协会（PMI）于1996年完善了所谓的“项目管理知识体系”，简称“PMBOK”，将项目管理划分成9知识领域，即综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。可见，项目管理内容繁多，管理过程复杂。

无数经验教训告诉我们：项目管理不善将会造成很有前景的项目半路夭折，损失惨重，这绝非危言耸听。由于每个项目都有它特定的目标和特征，最终产品和服务的独特性增加了管理者经验在不同的项目之间进行复制的难度；此外，项目的执行过程是动态的，即使是在项目计划制定得非常详尽的情况下，也会随时发生各种变化。因此，在项目过程中需要进行控制，通过设置控制点根据项目的进展对项目计划进行必要的调整。

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内容编辑：季歆莹

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