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抢位“狂人”石钟韶有人说他是“中国软件业第一狂人”，因为他不单演讲、著书要“终结ERP时代”，事实上还“抢了ERP的位”，瓜分了一定的市场分额——他就是新中大软件股份有限公司CEO石钟韶！ 广告 有人说他是“中国软件业第一狂人”，因为他不单演讲、著书要“终结ERP时代”，事实上还“抢了ERP的位”，瓜分了一定的市场分额——他就是新中大软件股份有限公司CEO石钟韶！ 据CCID(赛迪顾问)调查报告显示，新中大在管理软件已经成为国内三强，财务软件进入到第二，公共财政管理软件做到第一。 被“逼”上梁山 硕士毕业却做了1年钳工，放弃苦学多年的专业投身陌生的IT业，立志做科学家却最终成为一个商人……石钟韶曲折的创业经历颇有点被“逼”上梁山的感觉！从他的身上，折射出的是“浙商”文化百折不挠的“抱团”精神。 父亲是工程师，这曾经让石钟韶铁了心要做科学家。 然而一路的被迫却让他做了商人，回首这种被迫，“其实现在看来多少也算一种福份。” 1979年，他拔得浙江宁波鄞县高考头筹，无比荣光地进了北京大学，读力学系。 1983年，从北京大学数力系毕业后，石钟韶被分配到浙江丝绸工学院任教。1986年，他考入浙江大学攻读硕士学位。1988年时，中国社会的经济大潮扑面而来，那时石钟韶认为自己更适合去企业里创业，但由于种种原因最后未能如愿。结果，石钟韶硕士毕业正赶上1989年，于是被分配去了杭州制氧机厂做了1年钳工。 北大毕业，做过大学教师，又拿了硕士学位，结果最后却做了钳工，这种结局打破了石钟韶的“科学家梦”！在干了整整1年钳工之后，石钟韶被调到了厂信息中心，负责看管机房。“那是1990年9月，从那一刻起我算真正地进入了计算机领域，”石钟韶说：“当时计算机的发展前景刚刚被看好，我自己也认准了这个行业，于是我把自己从前所有的书籍都统统地卖了或扔了，在没有多少钱的情况下，还是咬牙花了300块钱，买来从本科到研究生的所有计算机教程，直到1991年11月，花了1年多时间，把所有课程都认真自学了一遍。学到最后，我连主板上面的线路图都能背下来。” 然后，他试探着去朋友介绍的杭州四通公司应聘，结果受阻。“你不是正规的科班出生”，一句话就堵死了石钟韶。 1991年年底，经过深思熟滤，石钟韶离开了那家工厂，开始踏上了创业的道路——颇有点被“逼”上梁山的感觉。然而，最开始的创业以失败告终。 1993年初，命运之门敲开了。 当时杭州市民盟响应邓小平南巡的号召，也办起了科技公司，正四处物色总经理。而石钟韶是民盟成员，也有过计算机的从业经验，于是他顺顺当当地做上了总经理。但是，石钟韶的经营理念与公司并不一致，“他们只想每年分分红就行了，而我想把它做大”。于是石钟韶被迫考虑另立炉灶，而这一次的创业则是瓜熟蒂落。 但浙江人固有的韧劲让他坚持了下来，两次失败后，1993年8月，他与楼激扬总工一起借了3万元创建了杭州新中大电脑系统研究所。石钟韶开始时只是做些系统集成业务。1994年底，正式确定公司的未来发展方向是做财务软件。经过研究，他认为基于Windows平台的大型企业财务软件非常有前途，于是就迈向了这个领域。由于当时的主流机型多是386或286系列，机器的内存只有2兆或1兆，而运行新大中公司开发的软件，必须要有8兆以上的内存。所以，产品开发出来之后基本上没有销路。“内存危机”给新中大公司带来了一个巨大难题，石钟韶最终想出了“买软件，送4兆内存条”的促销活动，这在当时是一个创举。此后，新大中公司逐渐走上正轨。 回首创业历程，石钟韶自嘲道：“真有点被逼上梁山的感觉。” 公司成立12年来，有20位技术骨干成为了公司的股东。石钟韶还提倡公司员工都要到基层去锻炼，了解最一线的客户需求。 1999年5月，石钟韶为新中大正身。他与浙江中国轻纺城集团股份有限公司联合，共同投资了3000万元，组建新中大软件有限公司。2000年10月，石钟韶再次成功引进21世纪科技投资有限公司和深圳创新投资公司的风险投资，公司进行了股份制改造，变更为杭州新中大软件股份有限公司。 石钟韶喜欢在技术上押宝。因为这点，他被媒体誉为“中国软件业第一狂人”。 2000年，他就决意做国际财务软件。第二年，新中大又开发了专门针对外资公司的国际ERP软件，并提出互动管理思想。这一年，他获得了2001年度“中国软件企业十大领军人物”称号。接下来的几年，石钟韶年年捧奖。2002年荣获中国优秀民营科技企业家称号，2003年荣获“杭州市十大杰出青年”称号，2004年荣获“中国软件行业十大杰出青年”称号。 “放火”终结ERP时代 1997年～1998年，新中大抛出了“重新定义财务软件”的口号，都颇有些“语不惊人誓不休”的意味；继2003年出了《谁终结了ERP时代》之后，石钟韶又出了《抢位——灵动联盟的故事》一书……看来，石钟韶的这把火将终结ERP时代。 对此，石钟韶的解释是，“6年前我提出‘超越ERP’这一思想的时候，国外只是提出一个ERP II，我觉得URP（联盟体资源计划管理）既然已经跨出了ERP的范围了！” 也许是江浙人特有的思维所致，又或许石钟韶著书的真正目的是为了宣传产品，宣传新中大的思想，无论如何，他的目的应该是“终结ERP时代”。 到底他所提倡的URP与众所皆知的ERP有何不同？ “一个是U，一个是E，这是字面上的不同。”石钟韶介绍道：“ERP(EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划)是企业资源计划，URP(UnionResourcePlanning)联盟体资源计划。URP一个是管理半径在不断的放大，从MRP到ERP到URP，现在企业的管理不仅仅限于对企业内部的管理，而要拓展到对企业外部资源的优化整合。” 就像许多英文缩写名词那样，新中大所提出的URP也有着严谨的理论基础。 URP的力量——从企业战略到联盟体战略——现代经济下的企业机构——现代经济下的资源管理——现代经济下的企业管理/新的企业管理模式——URP/全面提升品牌企业竞争力。 石钟韶告诉记者，在现代经济体制下，以品牌企业为核心的企业链正在自发地形成。在经济全球化和高度信息化的双重作用下，企业已自发地形成以品牌为核心的资源联盟体。大企业有大的联盟，小企业有小的联盟。在这样的经济环境下，企业之间的竞争也自发地转变为企业群体之间的竞争，企业的竞争演变成一场贯穿合作伙伴的联盟体竞争。管理的需求和竞争的需求迫使企业改变战略。现代企业如果想提升品牌竞争力，就不得不站在联盟体的高度来制订战略，每个企业都要全力打造经济资源联盟体。 随着全球经济一体化的推进，很多企业的职能部门也随之在发生着变化。发展趋势表明，很多的企业开始在全国乃至全球各地建立营销中心、人力资源中心、协作生产中心等，分支机构越来越多，合作伙伴越来越多，合作伙伴的分支机构也越来越多。
据有关国际咨询公司的报告分析，URP这样的管理模式会给企业用户带来很好的效益。由于系统是面向联盟体成员开放的，因此可以保护客户的已有投资；由于这种管理模式以品牌管理为核心，着眼全球，因此可以扩展品牌企业的全球化产品市场，提高品牌企业的核心竞争力；由于这种管理模式延伸了供应链，并且丰富了供应链上传递的信息，加强了对资源的管理，因此它可以缩短成员企业产品市场化周期，降低企业运营的成本；由于经济资源联盟体加强了成员企业共同面对最终客户的力度，因此可以增强对客户的满意度，保证阳光管理透明度。 “简单而言，ERP管理的是人、财、物，更多的是能够衡量的资源，比如生产、物资、资金，刚性的更多。现在我们信息化延伸到柔性化的应用，一个是讲数学，一个是讲哲学的，管理是数学加哲学。”石钟韶补充道，“URP比ERP刚性层面更多一层柔性。这样信息化里面自然增加了员工关系、客户关系、供应商关系等关系软件。” 在新的经济时代，传统的管理理念和方法正经历着前所未有的挑战和变革，单个企业间的竞争几乎将不复存在，未来的竞争将是“经济资源联盟体”之间的抗衡。“经济资源联盟体”是以“品牌企业”为核心，囊括其上游供应商、下游渠道商及客户的新型企业群体；而“联盟体”是以资源共享和利益共享为纽带的，有别于以资金为纽带的传统企业集团。举个例子，联想电脑是一个品牌企业，但是它与同领域厂商的竞争绝对不是孤立的，而是包括了它上游的芯片、光驱、硬盘、软件等生产厂商以及下游渠道商及客户的整体性的对抗。这种整体性对抗的趋势现在日益明显，尤其是中国加入WTO将催发这一趋势的萌芽，这是传统ERP管理软件所无法解决的！ “互动管理”是一项经济资源联盟体内部的协同技术，它基于经济资源联盟体的先进管理模式，力图实现品牌、管理、渠道、技术、生产、客户及人力等资源的全方位共享资源体系，真正实现协同商务和协同生产，是一个全面解决方案！ 对此，石钟韶以微笑代替了回答。显然，如果没有利润，他又和提“终结ERP”之说？有人称现在是“ERP的战国时代”，在他看来，从现在中国市场来看，还是属于ERP的战国时代：SAP、ORACLE对中国的了解还不够到位；它们在中国的成功案例还太少，失败案例也不少。 “有人说我‘冲ERP放了一把火’，妄图终结ERP时代。”
石钟韶调侃道，“其实这是对我的误解。因为每个产品都将被更有优势的后来者所替代，这是一种规律。ERP也同样如此。” 做“强”不做“大” 当民营企业发展到一定规模时，“做大”是首要考虑。而石钟韶却语出惊人：“做‘强’才是新中大的终极目标。”为此，他把“3A”品牌核心进一步深化，那就是精细化服务。“我们在服务上是最强的！” 石钟韶的名片很特别，在其右边，横列着三个英文单词：Advanced、Agile、Applicable。他说这就是新中大的“3A品牌核心”——直译为先进、灵动、适用。 围绕着这一标准，石钟韶和他的团队尽心打造着属于新中大的“URP”平台。 也许是江南文化使然，新中大员工对客户的细腻需求先作敏锐和深刻的挖掘，而后进行精心研发。为了作到这点，新中大从团队的聘用开始抓。“人才引进发面，我们1/3的员工必须懂管理，2/3的员工专攻软件开发。”石钟韶说。 提到软件的个性及适用性，石钟韶兴致高昂：“其实我们做国内软件的企业在国内会面临一个问题，究竟要适应这个企业，还是我需要做出一定通用性的东西。所以你要有灵活性，我们也要求精细化的营销、精细化的技术、精细化的软件，因为我们做中高端软件肯定需要做精细化的营销，大规模的推广比较少，我们基本上都是做一对一的营销。这时候我软件的平台可适应性比较强，同时又符合我们目前发展的趋势，创新的商业模式。这方面国外的厂商比较庞大，它要调头适应全新商业模式的软件可能一下子还无法适应。” “我们只做业内最‘强’，不做最‘大’。”石钟韶果断地在当时提出了创建性理念。 他解释道，立足中高端市场的新中大在面上可能拼不过同行老大，但在精细化服务上却是最好的选择。 “就像大街上跑的车子，可能汽车厂商的营业额很高，但并不代表它的产品就是最优质的汽车，优质的汽车有很多品牌，有低端、中端、高端汽车；我们的定位就是中高端精细化。”面对竞争，石钟韶当时的果敢让他选对了策略，但他并未局限于此，在做了大量调研后，江南人特有的细腻让他把目光锁定“精细化”和“差异化”。 “我们95年进入这个领域就中高端，我们现在坚定不移坚持我们中高端战略。另外我们也做一些行业化，比如服装行业、冶金行业、食品行业、家具行业等，这些行业声音的挖掘，以及行业内的应用，我们在公共财政做国内第一品牌等等这样的话，我们在行业的深入挖掘上进行差异化竞争。我并不做盘子最大的公司，而是做最优质的公司，最精细化的公司。” 然而，事实却表明新中大并不“不做‘大’”——“狂人”石钟韶只是含蓄且谨慎地表明着自身的立场。 1998年以后，市场形成“用友”、“金蝶”、“新中大”三家鼎立的格局，分割南北中市场。长于IT市场数据调查的CCID在2002年2月的报告中称，三家共占据中国管理软件市场47.3%的份额，其中“用友”占15.9%，“金蝶”占11.9%，“新中大”占9.5%；在财务软件市场，CCID的这份报告显示“新中大”的销售额占16.6%，“金蝶”占14.8%，“用友”占20.9%；在公共财政管理软件市场则是“新中大”占据53.6%，排名第一。从95年开始做财务软件至今的10余年间，新中大的典型客户大都是大规模的集团企业，如娃哈哈、唐山钢铁集团、中国移动、鞍山钢铁集团等。 在企业规模上，新中大在成立之初便在北京设立了分公司，如今拥有全资分公司18家，员工700多人；加盟子公司32家，总人数达到2000多人…… 石钟韶不但在把新中大做强，还在默默地把企业做大。 新中大之道——苦练内功 最开始，新中大的本意是“在创新中壮大，在壮大中创新；新中有大，大中有新”。后又演变成“创新、中和、大成”。在此，领头人石钟韶张扬中透着平和的个性显露无疑。 新中大的英文名是NewGrand，最初曾是“New &
Grand”，后去掉连接词and演变为NewGrand——这个英文词典里本没有的单词却蕴涵着丰富的“新中大之道”。 至于中间的“中和”，石钟韶笑言，“这是企业发展起来后，公司一位文学硕士给加的注释。” 诚然，许多的民营企业在发展到一定规模时，原有的创业劲头会因融资不畅、销售渠道等诸多因素的制约而逐渐减弱，甚至消失——有人把这称为“做企业的坎”。 实际上，在新中大的成长之路上，便经历过类似的“坎”。尽管经受了来自内部和外部的重重压力，秉承严谨创新精神的新中大并未站出来为自己澄清辩解，而是默默苦练内功。 资金问题一直是制约民营企业发展壮大的重要因素，而上市融资可谓最佳途径。新中大便在这一路径上足足蛰伏了几年……“2002年是新中大快速成长的阶段，为上市融资我们把一切准备都做足了，可惜遇到了国有股改革及2003年的“非典”，使上市工作未能达成。”石钟韶微笑着说，这次融资耗费了700万元。谈起往事时，石钟韶神情中略带惋惜，但流露出更多的却是平和，以及潜伏后的韧劲。 如此一来，原本为上市做准备而把企业架构、管理模式及资源布局所做的调整，一下子变成了企业的制约。“所以，我们又只好从一种扩张的局面迅速调为收缩的局面。”石钟韶说，这种调整造成的结果是，企业内部员工及一些客户同时对新中大信心不足…… 2003年~2004年两年间，新中大一边安抚着自己的伤口，鼓舞士气；一边保持生命力，修复元气。 “现在，我们要苦练内功，把底层的工作做好，把客户服务好，要耐得住寂寞。”石钟韶依然记得当年自己在动员大会上讲过的这句话。在行动中，新中大一边关注自己的品牌定位，明确名牌定位为先进管理思想、灵动、适用3大基本特征。并且与国内一流的管理咨询公司以及管理大师互动，用先进的管理理念贯穿在管理软件中，让客户感受到新中大的管理思想；在管理方面，强调扁平化，新中大没有设副总，而是设立了产品总监、研发总监、营销总监等职务，明确了职责，更高效地管理。 石钟韶经过深入细致的考察，把更多的精力花在了产品质量上，并制订出严谨的质量管理办法：“每月召开一次质量会议，每位员工都对质量管理提出一定的问题，包括流程缺陷，最后总结改进。” “这次的花钱买教训让我明白了许多，做企业10年一个坎！”石钟韶认为，“这一次失败对己或对企业都是好事，新中大员工的心里更增添了‘中和’的心态。” 目前，新中大已到“发力”的时期。“我们计划今后的3~5年时间，在资本市场上有所表现。”前一次的上市失败并未让石钟韶气馁，相反，信心十足的他只不过换了一种表达方式。 长跑的乐趣 对于长跑这样一项考验耐力的运动，石钟韶情有独衷地把它作为休闲运动，在枯燥乏味的简单重复中，他感受到的是对自身毅力挑战的乐趣！ 闲暇之余，他最爱的健身活动是跑步。在他的家里添置着一台跑步机，一般隔两天，他就在会在家里进行长跑，一跑就是4公里……对于目前老板圈里流行的活动，如打高尔夫、保龄球，他并不太感兴趣，“长跑既可以锻炼身体，又可以锻炼意志，克服惰性。何乐而不为？”长跑，这个他在上大学的时候养成的习惯，他一坚持便是20年。 其实，除却锻炼身体的目的外，坚持长跑只不过是他的一种自我激励。 “任何企业都会遇到风浪，做企业就如一次又一次的长跑运动，贵在坚持。”石钟韶补充道，“有创新地坚持，勇于挑战自我。” “找准位子，贵在坚持，勇于创新。”这大概是石钟韶“最后挖到石油”的最好诠释。 石钟韶 1983年 北京大学数力学系毕业，在浙江丝绸工学院任教； 如果您希望与本文章的作者或其所在机构，进一步交流，请联系：畅享网 姜小姐 jill.jiang@amteam.org | 021-51096826-112 | 在线联系 |
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