由于上述三股力量对企业的影响如此深远，现代企业实际上已经很难再按照亚当·斯密制订的商业规则从事商业活动了。企业为了寻求持续的增长，势必借助于新的商业规则。于是，业务流程重组应运而生。根据Hammer与Champy的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考和彻底性(Radical)的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性(dramatic)的成就”。其中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是定义所关注的四个核心领域。

[BPR业务流程重组企业获得突破性成长的有效途径（一）]
[BPR业务流程重组企业获得突破性成长的有效途径（二）]

在实践中，业务流程重组思想迅速掀起了一场世界性的管理革新浪潮，在促进企业发展方面发挥了重要作用。20 世纪90 年代初，美国三大汽车巨头之一的福特汽车公司在北美的应付账款部有5 0 0 多名员工负责审核并签发供应商供货账单的应付账款。按照传统观念，这么大的一家公司，业务量如此庞大，有500 多名员工处理应付账款应该是合理的。但日本马自达公司处理应付账款的员工却只有5 人。5∶500，这个比例让福特公司再也无法泰然处之。应付账款部本身只是负责核对“三证”，三证相符则付款，不符则查，查清再付。应付账款本身不是一个流程，但采购是一个业务流程，公司对采购进行了流程重组。重组后的流程完全改变了应付账款部的工作和应付账款部本身，重组后应付账款部的员工减至125 人，节约了大量的人力资源。

[在变革中追求超越*]

今天的业界已不同于彼得·德鲁克和汤姆·彼得斯这样的老前辈生活的年代，现今的世界呼唤管理行动纲领的新版本。?     ---哈默博士

“打破鸡蛋才能做蛋卷”，形象地表达出了企业再造的核心意义，它不是对原有体系下的流程调整、也不是原有体系下的组织变化，它是对一张白纸的全新图画，它通过对企业的业务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考后的重新设计（Redesign）、重新组织（Reorganization）、重新定位（Reposition），使企业重新充满活力（Revitalization）地面对客户经济的到来。当面对着越来越独立，需求不断提高的消费者，连在世界上实力最强大的管理者也开始感到害怕，他们知道客户的威力，也知道他们如何行使自己的权力。面对这一切，没有理由不改变我们企业的思维、流程和管理，让它在新的市场环境下获取生存空间。

[ERP+BPR是企业管理者探寻的法宝吗？]

流程(Process)在词典中的解释是产生某一个结果的一系列活动或操作，特别是指连续的操作或处理。在管理理论中，企业流程是指组织结构和人员，遵循管理原则，运用管理信息、技术和方法来实现企业目标的活动流程。从这个定义中可以看出，一个流程具有组织结构和人员、管理原则、管理技术、管理信息和方法等各个特性，而流程的主体是由活动组成的，每一个特性的不同取值都将体现在不同流程的不同系统及其相互之间的关系中。

可见，企业的目标是通过流程来实现的，BPR正是对流程进行彻底地、革命性的改造，从而达到提升企业竞争能力和管理绩效的作用。

[BPR在ERP项目中的应用]

下表列出了248家企业在业务重组工程的不同阶段所开展的工作

计划和启动阶段>>

• 识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生的结果；
• 识别重组的关键流程；
• 任命高级主管并成立专门委员会；
• 获得高层经理人员对业务重组项目的支持；
• 准备一份项目计划书：定义项目范围，确定的可以量化的目标，精心挑选的实施方法以及详细的项目进度计划；
• 与高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致；
• 经过挑选的业务重组小组；
• 精心挑选的咨询顾问或外部专家；
• 排除会议干扰；
• 向小组主管传达项目目标，并开始与(企业)组织进行沟通；
• 训练业务重组小组；
• 开始(业务)变更管理行动并有一个精心准备的沟通(交流)计划

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