精益生产是企业的文化——访卓越制造服务中心首席咨询师冯雷

转行：从甲方到乙方

在转行做咨询师以前，冯雷在工业管理方面有着18年的经验。在制造业企业的工作获得非常杰出的成绩，也使冯雷觉得自己差不多做到了顶峰，在原来的领域没有什么新鲜的挑战了，职业发展需要开拓一个更大的空间。

制造企业的丰富工作经历和期间所取得的卓越成就为他的新事业打下了良好的基础，把自己的经验分享出来，给还未达到精益生产的企业建议和咨询成为新的兴趣和挑战。同时，我国制造业整体水平都有待提升，存在实施精益生产的巨大空间和潜力。帮助制造企业创造更大价值的使命感和广阔的市场让冯雷与一些志同道合的朋友携手，开始咨询师的新征程。

对于从甲方到乙方的角色转换，冯雷认为各有味道，各有各的苦与乐。做甲方的时候可以全程去实施推广，看到事情一点点的改善，会有一种无与伦比的快乐和成就感。而换个角度，做乙方是站在一个服务的角度，去给客户意见，指导他们实施。并且，做乙方可以经历不同行业、企业，每一天都是不一样的东西，思考不一样的问题，有新的视野，新的挑战，而这正是冯雷所喜欢的状态。

冯雷眼中优秀的制造业的咨询师，必须具备以下几条：1要有深厚的理论功底；2对新的理论工具要敏感，有深入认识；3他必须是做过“甲方”，有丰富的制造业的从业经历，有来自企业的一线工作经验，领导实施过相关的项目；4他所做的项目必须是非常成功的，结果是令人满意的；5愿意与人分享和沟通，对于咨询事业具有极大的热情和激情。

精益生产要成为企业的文化

冯先生介绍，精益生产源于20世纪50年代，由丰田汽车公司创制。它的基本理念是通过识别和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到彻底降低成本的目的。它提出的准时化生产(JIT)改变了日本企业的经营方式，极大地促进了日本工业的飞速发展，并被称为“改造世界的机器”。后来美国基于对日本丰田生产方式的研究总结，结合美国的管理实践，加以改进和创新。80年代中期，欧美企业纷纷采纳这一生产理念，成为企业竞争的有力武器。

精益生产管理的基本理念是通过推行持续不断地识别，消灭浪费和全员彻底地降低成本的文化，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切毋庸、多余的东西被精简，最终达到生产运营乃至公司各环节不断追求卓越的结果。

冯雷认为，精益生产是企业的治理方法，精益生产也是一种思维的方法，做事情的方法。但不仅仅限于生产制造环节，而是整个公司员工的思维方式，做事方法，每人每天行为方式都要改变。最终它要成为企业的文化。在实施推进精益生产的过程中形成并建设了一个企业的文化。

因此，在实施精益生产过程中，非常重要的一点是，要有持续性。精益生产要成为企业的生产方式，企业的文化，而不是说刚开始一阵风，过了兴奋期就回到以前的老样子。

中国企业的精益生产

现在，冯雷所在的咨询公司客户大部分还是来自跨国制造企业，他们对于精益生产有着很好的认同和理解。往往只去考察一下，双方就对企业存在的痛处和解决方案达成共识，接下来的合作自然顺理成章。甚至一个公开课下来，就能达成许多的合作意愿。

相比较，国内制造企业就有些差距，大部分企业还不太了解和没有实施精益生产，成功实现精益生产的更是少数。尤其是众多民营企业，对于精益生产还处于“非常不理解不信任”的状态。

冯雷举了个例子：一家印刷企业，有两条非常昂贵的生产线，日夜开工，老板仍觉得不能满足供应，决定要花几千万引进第三条生产线。冯先生去了他们工厂调查，找了一个员工问其一小时能出多少产量？答“45000米”，问其一分钟产量，答“800米”。再问设计速度，答1500米。每分钟1500米每小时应生产90000米。问其原因，答“不知道，一直都这样做的”。冯先生跟老板建议，不要花巨资买新机器了，只要十几万元，将机器恢复到基本操作条件，这两条旧的生产线完全可以实现原定三条生产线的产量。老板沉思良久，最终还是决定再添置新生产线。他始终不愿相信，只要这么做简单的改进，花这么一点钱，就可以实现目标，他宁愿相信实实在在用钱垒出来的机器。

这样的企业非常多。他们不愿意对生产做一点改进，而事实上，只要每天养成良好的保养维护的习惯，只这一件事就可以为他们带来非常可观的价值。但是，他们不屑做这些“简单”的事，目前，在中国很多企业认为5S非常简单，可一旦实施起来却不能持久。现在需急需做的就是帮助他们扭转观念，通过培训和指导提升他们对精益生产理念的了解，充分认识企业实施精益生产的必要和精益生产对企业的价值。

冯雷认为，美国、日本和中国的企业在实施精益生产方面存在很大的差异，主要是各自的文化具有很大差异。

在日本，一个员工一旦进入某个公司，基本就是终身服务于这个公司，他们的公司文化是这样：职员的职位是一点一点慢慢升的，是要靠时日的积累，一级一级熬到领导的位置。公司像一个大家庭，而全员参与，持续改善的文化已然形成。所以他们的员工对于他所服务的企业的忠诚度是很高的，他比较容易认同公司的文化和制度，会当成一种习惯来对待，因此精益生产的理念在这样的企业容易得到一致的认识，实施和贯彻推行也相对顺利。

在日本以外推行精益生产，由于他们以前不是这样的文化，因此将经历一个痛苦的文化变革。如果忽视这一点，而单纯引入具体的工具以求速胜，则往往容易导致失败。西方人看问题有大局观，但往往更倾向于相信专家而忽视细节。西方式的管理往往是KIP管理。如果各项工作优于预算，则公司上下皆大欢喜；一旦某项指标差于预算，则倾向于找专家，高手来解决。在西方引进精益生产之后，许多企业开始发生变化。他们利用他们的大局观优势和精益的理念，发明了一种叫VSM（价值流图析）的管理工具，进一步发展了精益生产的理论。

中国的情况是个体都非常聪明，有自己的见解，但不容易被说服和达成共识，他们相信自己的经验和看到的成功。因此在中国的企业实施精益生产，一个好方法是在实施推行精益生产时，要设立一个样板线。榜样的力量是无穷的，一个成功的样板可以产生非常巨大的示范效应。

另外，要有合适的领导者去推动这件事，如果领导想做这件事，有热情，又充分了解精益生产的理念，相信精益生产的价值，就有可能成功。同时，主导者还需要有控制力和权威，在开始阶段，领导员工一起去做，推动整个企业去做贯彻执行，落实到每个部门，每条流水线，每个人。

信息化与精益生产

冯雷先生曾经成功地领导实施信息化，他对信息化的理解是：信息化尤其是ERP对于企业的作用在于：一是起到用信息系统来全面管理监控业务，二是汇集信息，给企业经营决策提供依据。保证ERP成功实施，最主要的是一要保证及时性，即输入的数据，采集的信息要在第一时间完成；二是准确性，即数据信息必须是正确无误的。但是，并非所有企业都需要信息化，比如有的企业所有部门都在一起办公，互相之间“鸡犬相闻”，喊一声，全公司每个角落都听得见，这样的企业根本就没有必要上什么ERP。

很多人认为精益生产是“拉动”生产方式，ERP是“推动”生产方式，精益生产与ERP是互相矛盾的，具体表现为看板与MRP像是一对冤家，无法共处。

冯雷指出这种观点实际上是一种误解。最好的例子是创造“精益生产”的丰田公司，同时也实施使用ERP。没有ERP的企业信息管理和企业中长期的资源计划，精益生产中JIT和均衡化生产就无法实现。而反之，如果不通过精益生产来缩短订单提前期，从而达到小批量多品种的柔性生产，就无法摆脱因“牛鞭效应” 而导致的订单波动。也就无法消除由于过量生产而引起的库存，运输，等待等各种浪费。

访谈者：AMT编辑 李奇异