业务—信息技术鸿沟：有一种方法可以架起这个断裂的知识鸿沟之桥(AMT研究院 黄庆扬 编译)

——Dick Lee，提高产出的方法

最近，一位客户请求我们帮他们在业务和信息技术之间做出权衡。IT部门，和公司的首席财务官一起——在新的销售和营销管理团队之前——同他们垂直的ERP软件开发商签订合同，合同规定ERP开发商为公司提供一套集成化的CRM组件，而且该CRM组件与公司的ERP应用系统运行在同一数据库下。

虽然这个决策具有一定的内在逻辑性，但是在时间的选择上却是不恰当的。销售、营销和服务部门都需要为CRM提供实时的ERP数据，从而对其产生影响。但是这套ERP系统却事先没有建立同外面的应用系统和各自的数据库之间的联系，而现在将一套第三方的CRM应用系统集成进ERP系统既昂贵，又困难。

同ERP开发商签订的合同墨迹还没干，新的销售和营销合同就随之而来——包括以前实施过CRM技术并高度关心ERP开发商能够或者将要提供哪些CRM功能的个人。而且他们也有理由关心。如果CRM的结果不是业务所需的，客户就将继续受害于混乱的销售、营销和服务职能；还会在他们的业务和IT之间不断的产生摩擦；并继续将钱投入到“黑洞”中去。

好在现在终于有了新的方法了，那些原来有过CRM技术经验的经理人员可以去看新CRM应用系统的Alpha版本。看过以后，他拒绝购买这个新系统，并继续坚持采用第三方的CRM解决方案。这样就形成了一个僵局——并且让我们也介入其中。

因此，如何象上面所说的那样架起业务—信息技术之间的知识桥——也就是说，各方应该在什么地方激起对方公司的兴趣？一般来说，我们首先必须定义为业务和IT所共享的交流区，然后鼓励双方采取建设性的行为。另外，我们还必须建立保持业务和IT分离的三个约束：交流、角色定义和衡量标尺。

禁止圆桌

在CRM实施的头几年里，IT是一座被壕沟围着的堡垒——如果双方要进行业务上的交流，就必须将信息和石头捆绑在一起，然后扔过这个壕沟。

但是现在这个壕沟已经干涸了；鳄鱼已经被运送到了高级餐厅里；IT的护城墙已经被双方的领导人下令拆除。但是存在于空气中的鸿沟还是很深邃。

首先从语言方面谈起——双方都听见了对方的话，但是谁也不能够理解谁。这里存在着完全对立的角色定义。一般来说，IT相信技术应该成为公司的战略驱动力。但是业务却想将IT置于后台——仅仅作为支持手段。IT坚持使用数字规则作为其衡量手段，而业务则与此相反，他们则坚持使用“模糊的”测量手段。如果我们要架起它们之间的桥梁，要耗资多少呢？

按照我们客户的经验，主要的问题体现在运作技能紊乱，内部冲突所导致的不利影响，以及所进行的投资并不能支持业务运作上。

在这个例子中，与其他几乎所有的业务—IT鸿沟一样，我们找到了业务流程中的交流区。业务流程的工作流（工作如何在不同部门之间流动，包括从/到顾客和供应商）同信息流实际上是同一个意思，也就是业务和技术必须保持同步。当我们研究业务流程的工作流时（各部门的员工如何工作），工作流就定义了应用软件的需求，这再次意味着业务和技术必须保持同步。

但是一旦我们将业务流程领域的客户业务和IT结合起来，那么我们应该如何激励他们进行合作呢？

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