对前微软首席财务官的访谈纪要

微软目前正在忙于为股东派发现金红利，强调其多元业务的透明度，并积极拥护美国2002年刚刚为加强公司财务真实性监管所颁布的Sarbanes-Oxley法案。在宣布2005年初将会离开微软之前，首席财务官约翰.康纳做客《麦肯锡季刊》，与记者进行了一段内容丰富的谈话，并在谈论中阐述了他的离职原因。

2004年7月，微软宣布将中止其长期以来所采用的、具有传奇色彩的现金储备策略，转而将这笔约计600亿美元的现金派发给股东。此消息一经公布，分析师们立即开始从各个角度对微软该举动进行解析，内容涉及微软的战略，未来增长前景，高技术产业的市场成熟度等各个方面。

对于微软的首席财务官——约翰.康纳而言，支付过去几年累计的大约300亿美金的额外红利，以及在未来4年内回购大约300亿美金公司自有股权，这些决定都只是最近一系列财务运作的一小部分而已。而这一系列财务改革将会使微软置于高技术产业财务创新的最前沿。2002年，康纳曾经帮助微软对公司7个经营事业部进行了公司财务报告流程的重组，允许每一个经营事业部拥有其各自的首席财务官和各自的盈亏账目。这次重组为投资者带来了微软更高的组织稳定性与业务透明度。在接下去的2003年，公司进行了更加令人惊讶的决定，即，微软停止了员工股票期权奖励，转而采取对优秀员工派发股票红利。

康纳坚信，这一系列的财务政策的实施将帮助微软建立更加强力的公司价值文化，同时，也会使管理层更加关注于公司不断多元化的业务线的业绩情况。在位于华盛顿州雷德蒙市的微软总部，约翰.康纳对麦肯锡的两位访问人员Bertil Chappuis和Tim Koller阐述了微软这一系列财务运作背后的战略目的，公司的增长计划，以及财务在微软下一个发展阶段中将扮演的角色。

下面为读者呈现出这次访谈的内容。

麦肯锡季刊：微软将要在12月份派发第一笔额外红利。这次派发的整体计划是怎样的？微软将支付多少现金用以直接派发红利，多少用以股权回购？

约翰.康纳：首先，我们必须保证手中持有足够量的现金，从而确保我们能够灵活处理严重的短期经济混乱或者新的机会投资等这类事情。我们从未正式地公开声明我们将具体需要多少现金，但是我们可以从估测的角度来判断，在未来派发红利之后，我们必须还要保证手中持有250-400亿美元的现金。

即便我们回购如此多的股权，但是我们仍然有能力派发大量的红利。众多不同类型的投资者基于各种考虑，要求我们必须这样做：增长型投资者要求我们大量回购；收入导向型的投资者急切地要求我们增发常规红利外的股利；另外一些投资者则希望我们把挣到的所有的钱都给他们，由他们自己决定这些钱的用途。当然，我们仍然也会有一些员工可以在这次派发中获得分红，以及原有政策所遗留的期权奖励。

尽管，我们有足够的现金去完成上面所列举的三种财务运作形式中的任何一种，我们仍然决定不采取全额回购的方式。因为全部用以回购不仅会使得那些希望获得现金的投资者失望，而且那将违反我们一贯的承诺。我们的分析师也同样指出，如果我们进行600亿美元的股权回购，就意味着我们将在未来3年内每天在纳斯达克市场上购买我们自己的5-8%的股票，这将非常不划算。基于以上的考虑，我们决定用300亿美元来派发额外红利，另外300亿美元用于接下来几年的股权回购。这对于我们的资金储备而言，是一个很好的比例，而对于股权结构而言，也同样非常合理。

我们相信这将会使我们所有的股东都能得到好处。另外，这也可以加速我们的利润增长和现金流动，从而提升我们的公司价值，并增加对股东的回报。

麦肯锡季刊：请问你们如何估算保持公司灵活、安全的正常经营所需要的现金量？

约翰.康纳：我们有一个相对比较独特的财务模式，因为我们的业务并非资本密集型的。之所以采用这样的模式，是因为比尔和史蒂夫以及董事会都相当保守。我们不想为了财务报表上的一些数字去做某些战略决定，我们知道那样的处境会很尴尬。同时，我们也不想看到哪一年只有费用支出而没有收入。因此，我们尽可能在手中保留一些现金和短期投资项目，这些现金和投资至少满足一年的运营支出费用和产品成本费支出，大约在200亿美元左右。

另外，我们也希望能够保留足够的资本去完成一些随时可能出现机会的并购。我们已经完成了一系列的并购，其中一些就是采用现金支付的方式完成的。当然，这些并购对象大部分规模比较小，但是，我们仍然希望能够有能力去完成一些我们觉得必要的、可能会改变整个行业格局的大规模并购。任何一起大规模的并购都很可能同时需要现金和股权。

麦肯锡季刊：高科技产业的公司在财务运作上一般对于财务杠杆的运用非常谨慎。现在，我们是否正在见证一个在资本结构上发生根本性变化的开始？您认为在未来的几年中，高科技公司是否会更多的采取举债方式，从而提高财务杠杆效益，进而提升投资的回报吗？

约翰.康纳：我不认为我们已经看到大规模的这种趋势的产生，主要是因为相对于其他大多数行业而言，高科技公司已经拥有了很高的市盈率（P/Es）。

这种对高科技公司股票价格的增长性预期源于该行业技术的持续发展远远快于其他行业。但是，我们已经看到这种高科技行业与其他行业之间的增长速度的差距已经越来越小。

真正的问题也许是，市场是否开始采用那些评价其他行业的公司的方法来评价高科技公司。比如说，现在困扰Google这样的公司的问题是，他们是否应该举债。我个人认为，华尔街没有理由在未来的5或10年里，还要采取与评价其他行业的同类公司不同的方法，来分析评价大中型的高科技公司。而如果市场真的开始使用权益报酬率、资本报酬率或者资产报酬率等财务分析技术来衡量评价高科技公司，那么，你应该将会看到高科技公司会开始将越来越多的财务技术引入到经营操作中来，就像其它行业的公司的做法一样。

麦肯锡季刊：几年以前，微软就已经围绕着经营事业部进行了财务报告的流程重组。到目前为止，这次重组的效果如何，带来了哪些影响，是否达到了当时重组的预期？

约翰.康纳：通过重组所获得的、最富有积极意义的成果之一就是公司业务透明度的提升。2000年以前，大部分人都将微软看作是一个双产品公司或者仅仅是一个桌面公司，主要的成功就是得益于Windows和Office。但实际上，我们早在上个世纪90年代中期，就已经开始将业务扩展到博彩和移动设备领域，并且开展了针对中小型企业的应用软件开发业务。但是，直到2001年，人们仍然没有搞清楚我们所涉足的业务领域究竟是哪些。而如今重组以后，人们可以轻易地看清楚微软的业务单元有哪些，以及这些业务单元是采取何种策略来抗击竞争对手的。现在投资者每个季度都可以回答出以下这些问题：我们的家庭及娱乐事业部是如何与索尼进行竞争的？MSN是如何与雅虎和Google进行竞争的？我们的IT服务和应用工具的业务是如何与IBM和Oracle进行竞争的？我们是如何与诺基亚在移动设备领域展开竞争的？投资者同样可以轻易地获知Windows与Office的业务绩效与公司在这两种产品以外的业务增长情况。

对损益的关注也促使我们进一步优化资源的配置。我们2001年所面临的最大的挑战之一是，由于公司一直定位于长期投资，我们在研发方面的努力使我们获得了很多新的产品，但是这些新产品往往超出公司的销售和支持能力。一些复杂的产品，比如BizTalk服务器，可以为客户提供自动设计业务流程等这类有价值的服务，但是为了使购买我们产品的客户能够获得最大的回报，我们必须拥有懂得供应链、数据库以及财务知识的专业销售人员。在一些高速增长的业务类别中，我们也面临一些问题，比如与我们公司的整体品牌相比较，我们一些具体的产品缺乏世界一致性的品牌能力。最终，我们不得不决定哪些投资应该继续下去，而哪些投资应该到此为止。

随着网络经济泡沫的破裂与技术支出的缩减，显而易见，我们不可能再以过去那样的规模继续投资。今天，我们需要知道必须花费多少钱用以投资。同样，我们也不得不需要在研发、销售、营销和战术主动性方面的投资达成共识。

重建也促使我们的组织结构稳定性和连贯性有了进一步的提高。从微软的历史来看，伴随着每年春天的预算调整，我们都会有一个大的重组。在我们公司规模还不像现在这么庞大、业务单元还没有现在这么复杂、业务涉及的地区也还没有现在这么广泛的时候，这个过程进展得非常好。但是，随着公司规模不断的发展，业务变得越来越复杂，我们开始听到顾客和合作者抱怨说，微软变得让人很难看懂。因此，我们针对7个业务主线进行了基于业务本身的财务报告程序的流程重组，这使得我们的客户和合作者相信我们是真正在乎他们的。

麦肯锡季刊：这项活动中有没有什么事情让您感到很惊讶？

约翰.康纳：首先，令人惊讶的是，公司里竟然有这么多人没有认识到，分析师、投资者与媒体对我们每一条业务线都抱有极高的关注。我们很多业务都处于各种监控之下，我们也会用一种投资者赞同的方式与他们进行有关长期投资机会的沟通，然后过一些时间之后，他们同样想要看到这些投资的业绩表现如何。现在我们每个季度都会发布一个报告，用以向投资者通告各项投资的目前表现。

第二个令人惊讶的是，完成我们的区域公司与业务集团之间的、我们称之为“业务节奏”的同步化是如此艰辛。我们传统的做法是，我们分布于世界各地的地区性公司负责人员与市场的调度，从而能够更准确地把握市场变化，获得更好地的投资机会。而目前，虽然区域公司仍然会在一定程度上拥有资源调配的权力，但是，最终的财务会计报告和最终的资源调配决策是由业务集团来完成。在权力等级上，区域公司排在了次席。这是一个非常大的转变。如果你看看那些在财务业绩上溃败的公司，你会发现这经常和财务报告权力从产品向区域公司的转移有关系。因此，经过两年的时间，我们完成了这个艰难的转变。