[案例] 知识管理案例—联合技术公司

一名为国家航空和航天局设计空间站的工程师能向一名建造电梯的工程师学到什么呢？ 联合技术公司(United Technologies Corp,UTC)位于美国东哈特夫德市，全国共有雇员142，000人，1998年营收达257亿美元，旗下企业主要包括普拉特和惠特尼、Otis电梯、汉密尔顿Sundstrand等，让我们看看这样的一家分布于全国的巨型企业如何做好知识分享与知识管理。 按照联合技术公司的CKO吉恩的说法，空间站的工程师和电梯的设计者中间其实有许多的共同之处，而困难却在于怎样让他们开始沟通，即如何建立一个机制让他们可以顺畅的交谈。Otis是著名的电梯生产企业，而汉密尔顿Sundstrand负责为国家航空航天局设计空间站，“当人们参观了这两个企业的生产线后通常都会问，‘他们有相同之处吗？’”。吉恩却告诉我们，当你抛开两类工作的表面现象后，你就会发现他们的共同之处，“他们都需要选择材料，他们都需要控制系统，而且他们都要考虑人体工程学的角度以使他们的设计更适合人们的需要”，吉恩还说，“其实这一类问题对大部分工程项目都涉及的到”。 吉恩和她的知识管理团队从1998年11月开始的知识共享项目是为了支持公司增长信息利用效率的目标。“当时我们对知识管理的定义就是：知识管理是将组织的知识转换为价值的一个过程” 吉恩说。“在这里价值可以被认定为成本的降低、员工生产率的提高和客户服务质量的改善”。

随着联合技术公司在全球兼并和收购公司的增多，吉恩和她的团队愈发认识到通过知识共享对组织的价值。 刚开始联合技术公司的知识管理项目也处于摸索阶段，为了确定知识管理的目标和目的就花费了一年的时间。吉恩当时为知识管理的实施定了一个规则：UTC的知识管理要从小开始，小步快走，一步一步的来，直到最后的成功。“我们知识管理开始实施的第一步就是先审视和评估：在我们组织内部那些正在进行的活动是我们知识管理的目标之一”，吉恩说，“而且根据我们以前的研究结果，我们确定从联合技术公司的工程人员和部门中开始知识管理实施”。可喜的是，工程师们有一个成立于二十世纪七十年代的非正式组织：联合技术公司工程师协调委员会，该协会的主要职责是在不同的部门间进行工程知识和经验的交流，包括十八个不同类别的分会（例如人工智能分会、工程设计分会等），这些分会平时依靠电子邮件和小规模聚会进行交流。但该协会每年举行年会，届时有1，500多名会员汇聚一堂进行交流与讨论。但在吉恩看来1，500名会员对于联合技术公司的职员数量来说还是“沧海一粟”，吉恩认为参加知识共享的工程师人数应该不是一千而是几千。于是吉恩和她的团队就将知识管理的第一步定为：充分利用联合技术公司工程师协调委员会这个非正式组织，扩大这个组织的人数规模并使这个组织的知识共享正式化。 吉恩和她的知识小组认为，仅仅坐在一起讨论知识的发展还是不够的，最好的方法是能总结出各个部门在工程中的最佳实践，并且最好能把这些知识以一种结构化方式存储起来，便于查询。

为建造这种结构化的系统，吉恩把公司主管技术的副总拉进她的项目组，该项目组认真研究了如何建立这种系统的方法，认为得到高层和中层经理的支持是极端重要的。另外，中层经理是组织知识管理项目实施的最重要力量。一线员工通常沉浸于特定技术，产品，市场的琐碎工作，他们拥有着丰富的一手信息，但却很难将它们转化为有用的知识。这是因为，从市场上得到的信息都是含糊的，而且由于一线员工仅局限于自己的视野，因此，即使他们有了好思想，但却很难将它们与他人交流。而且，人们不仅被动的接受知识，他们通常以符合自己的思维模式来积极地解释知识。所以，在不同的情况下交流，知识的重要性也随之变化。.

高级经理通常提供公司未来发展的方向，他们首先向员工阐明公司的辉煌前景。一般情况下，该类方法有助于将表面差异的活动思想统一成整体，此外，高级经理还以建立公司愿景的形式指出公司发展方向。其愿景实现的可行性也决定了公司创造知识的质量。高级经理还为设立创造知识价值的标准来指明公司方向，但却必须决定支持那方面的努力 于是，吉恩和她的知识小组就将不仅是高层的经理，而且是每个部门负责技术（在UTC技术指工程知识而非IT技术）的副职作为他们实施知识管理的重要力量，并采取措施激励这些人员的积极性，将知识管理变成对他们工作产生价值的重要内容。 另外，吉恩并不完全依赖信息技术在知识管理中的作用，吉恩认为“许多信息系统都是设计出来后再给用户培训，并将这个系统强加给用户要求用户去适应这套系统”，为什么我们不能观察用户平时是怎样自然的分享知识，然后去开发一套系统来支持它呢？这样不是更容易成功吗？ 基于这套理念，吉恩和他的团队开发了适合自己组织需要的知识管理系统，这套系统目前吸引了许多真正有价值的知识提供者并成为组织员工学习与扩张自己知识的平台。

来源：中华零售网