第四期：CRM项目的标杆

自从制定了参观考察计划之后，James和Rain开始做充分准备。整个房地产行业对信息化交流的氛围还是很开放的，但是考察哪些家？如何考察？考察什么点？等等，都不是一个简单的去走走看看的问题。一个企业选择考察，也意味着为自己选择一个标杆或者最佳实践，但是，因为经营的范围不同、规模不同、组织架构不同等，造成可以对比和参照的相同处也不同。

万城地产同时做商业地产和住宅地产，在标杆和最佳实践的选择上就存在很大的变数，同时是不是只看上过CRM系统或者部署CRM项目的企业还是也要参观客户关系做的到位的但是没有CRM系统的企业呢？James和Rain初步确定了参观的企业名单，包括华南和华北不同区域的上过CRM系统的企业，同时也将CRM系统之外的想法与Mark进行了交流。

这就是企业部署CRM的一个定位的问题了，Mark了解到现状后意识到。虽然前期讨论时大家都意识到CRM不仅仅是CRM系统，但是一旦执行起来大家还是往CRM系统上靠拢。CRM超越软件这种意识，还是要逐步加强和深入。

深圳万科历来时国内房地产学习的标杆，即使是黑马勇者也都是以超越万科为目标。而深圳万科的成功，更多的是基于客户价值的战略设计的成功。

1．万科看清了中国经济和社会的未来在哪里？很显然，中国经济的未来是城市化，中国社会未来的中坚是新兴中产阶级。万科选择城乡结合部的发展定位具有深远的历史意义。
2．市场热点不断变换，但万科一直不为各种机会陷阱所诱惑，而选择了与别的企业大大区别的专业化道路，一直坚持在房地产尤其是住宅地产深入。
3．大力推广产业化、标准化运动。这几乎是超前10年的战略选择，目前万科几乎在以一己之力推动整个行业的变革。这是需要勇气和战略胆识的。

1．细分标准一定是从客户出发，而不是从产品出发。要选择能够反映客户价值的因素来衡量和区分不同客户的需求。
2．对不同客户一定要真正做到区别对待。普尔特虽然实行“通吃”战略，但它抓住了一个重点，即在不同的区域，它会根据严格的市场调查推出针对性的产品，所以虽然是通吃却是不同区域各自有不同细分定位。
3．客户细分必须能够为运营流程提供指导。任何客户细分的结论，如果不能帮助改善运营流程以提供更好的产品和服务满足客户价值，就没有任何意义。

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普尔特能够将客户细分为11类之多，这是因为美国已经形成了较为稳定的社会经济结构以及与之对应的阶层划分。万科过去的成功在于把握住了中国经济、社会的演进方向：城市化进程中，中国社会的未来主导力量将是新兴中产阶级。因此，国内房地产企业未来的增长，也必须建立在中国社会经济变迁提供的新变化上，这就是对客户价值把握更加精细化，从年龄、收入、职业等物理分类进入更加精细的客户细分。

第二，可以从普尔特学习如何确立价值定位。

普尔特的价值定位是对客户的终身锁定，这背后是建立在美国成熟阶层结构之上的客户生命周期管理。而万科提供的“建筑无限生活”，满足了中国新兴阶层对生活质量的追求。也就是说，所有优秀企业的成功，都是把握客户未来变化趋势的成功。国内房地产企业能够确立这一点，才能在急速变革的中国社会中把握客户价值。

第三，可以从普尔特学习精细化的运营流程与并购。

首先，普尔特的运营流程是以客户细分为起点的，是真正的客户导向，而国内企业的运营流程受到土地获取方面的很大制约，实际上带有深深的产品导向痕迹。其次，普尔特标准化、产业化的背后是比较成熟的产业链环境，普尔特可以通过并购和战略结盟来获得新的竞争优势。国内房地产企业在未来存在很大一个挑战，就是如何在变化的环境中通过并购、合作或结盟来获得更大的发展。

前面的标杆公司分别以国内外房地产公司为例，大部分企业在进行标杆学习的时候也都是以行业内的最佳实践作为参照对象。虽然这是一种可以直接得到理解和模仿的快速协助发展的良好方式，但是如果仅限于同行业内的最佳实践，将只会是一场行业内的追逐游戏，不但无法成为房地产行业的领导者，更难说能够超越竞争对手。所以房地产企业真正需要的是能够确认及捕捉最佳实践的方法，不限定于房地产行业内，而是能广泛运用于所有行业的方法。

传统的研究最佳实践的方式，是专注于研究房地产公司产品和服务以及行业趋势等等，都是同行业观察行业内其它房地产公司的思考模式，这种行业内的研究方式虽然有一定的启发性，但是存在局限性。其实，从国内外的经验和实践来看，最佳实践完全可以有效的运用于各个不同的行业。

最佳实践的研究过程，流程是最重要的一环。企业的流程并不局限于特定的行业或者地域，相反的，它可以由不同行业内各种公司型态的实践研究所得，并经过适度的优化和修改，就可以延伸应用于任何地区的任何企业或产业。比如零售业者对消费者需求的把握和互动营销对房地产行业的营销策略的借鉴（如房地产行业大学特学蒙牛的超女营销模式），家电业的售后服务对房地产行业的物业服务的借鉴（如海尔家电星级服务对房地产物业服务的的启示），等等。

通过关键流程来进行最佳实践的研究，可以消除行业内先天性的限制或者以业务层面为基础观点造成的局限，所谓当局者迷。而基于关键流程的最佳实践是建立在高度提炼的基础上，类似于一般规律，而非针对某个特定行业，因此房地产企业可以灵活便捷的运用，而一旦剔除了这些固有的限制，企业发展的视野将更为宽广，也更容易建立创新性的借鉴方案。

James带队参观了多家房地产公司，详细交流了对CRM系统和CRM项目的体会和意见，虽然表面看起来都还说得过去，但是他们深切的意识到效果都不好，不仅仅是只看到些皮毛，而且从同行的相关人员遮遮掩掩的介绍中能够感受到走进失败的无奈的味道。

在与Mark汇报考察结果，并深入沟通后，两人开始觉得项目还没有开始就进入风险阶段了。万城地产不能再走以前房地产走过的弯路，要从万科和普尔特学起，建立起超越CRM系统的客户意识和客户价值体系；同时，他们确定了最佳实践学习的思路，不仅仅从同行业角度，还要从相同或者相似流程模式的标杆企业进行学习和借鉴。

在评估了即将遇到的风险，而且预计CRM带来的变革不是一个部门范围的事情，Mark和James初步决定，从集团层面来推动，而且要由专职的专业的人来做，两人甚至已经想好了：CCO客户总监，虽然目前房地产行业还没有这个职位，但是对于万城地产而言，对于Mark的雄心壮志而言，这又是必需的。

于是，Kevin走入了万城地产的疆土。