[案例] STC公司优化订单项目管理的意义

上海汽轮机有限公司（简称STC）系由中国上海汽轮机厂（简称 STW ）与德国西门子公司于 1995 年 11 月共同投资组建的合资公司（中方占股权 68% ）。其前身上海汽轮机厂是中国第一家汽轮机厂，上海生产的汽轮机曾被誉为中国人的“争气机”。自1953年建厂到1982年的30年间，从最初采用苏联东欧技术开发生产汽轮机，到依靠自身生产、技术能力的不断进步，STW所生产汽轮机组的装机容量在低起点上不断提高，逐步形成汽轮机组产品链，到1982年工厂已初具规模，但和国际先进水平仍存在很大差距，生产规模每年都在100万千瓦以下。

从1982年到1997年的15年是STW/STC汽机制造史上技术进步最快的15年。1982年由当时国家机械部联合国家电力部为STW从美国西屋公司引进30万千瓦汽轮机的生产许可证，STW开始生产引进型30万汽轮机。1995年STW正式与美国西屋公司合资，全面引进西屋公司的汽轮机生产技术，1998年西门子公司成功收购西屋公司， 西门子公司因此成为STC的外方合作伙伴。STC结合了西屋、西门子两家企业的优势，设计、生产汽轮机水平取得了飞跃。 STC目前在国内设计、制造和服务 50Hz 和 60Hz 的 6~1000MW 火电汽轮机、 1300MW 及以下核电汽轮机以及相关产品，并已着手制造 50~266MW 燃气轮机联合循环机组。STC成功地完成了技术引进、合资、技术消化和产品、能力的彻底升级换代。随着先进的叶片车间建成，一些先进的数控机床添置到位，STC已拥有了世界先进水平的汽机设计和制造技术，单机容量可达100万千瓦等级，企业的年生产能力可达到500万千瓦。

从1997年到2003年的6年STC取得了新的发展。特别是2003年STC生产经营取得了突破性进展，经济运行质量显著提高，各项主要经济指标都超过历史最高水平，完成了812万千瓦的机组盘车任务，还抓住了电站市场需求旺盛的良好机遇，承接了包括百万等级玉环项目在内的近200亿元合同，STC年产量和订单额跃居世界最前列。

 从1953年到2003年末，STW/STC共生产了1713台各种型式的汽轮机组，总功率超过8108万千瓦，约占国产发电设备总容量的40%以上，国内市场占有率在35%左右。现在STC下设24个处室和9个车间（分厂）。到2003年末，拥有职工4086名，其中专业技术人员1091名，内含高级职称人员121名。

STC成立50年来，创造了无数的中国第一，如生产第一台国产汽轮机、是中国第一家获得ISO90001体系认证的企业等。在行业内，无论是技术、人才还是管理能力，STC都是中国最优秀的汽轮机制造企业；从上海的产业层面看，STC隶属于上海电气集团，上海将要努力振兴上海电气，将她建设成中国的GE或西门子，而汽轮机又是所有装备工业产业中技术含量最高的产品，无疑STC已成为上海振兴装备工业最重要的一员。

项目管理概论

项目管理是一门正在发展中的新兴科学。现代项目管理通常被认为始于20世纪40年代，比较典型的案例是美国军方研制原子弹的曼哈顿计划。直到80年代，项目管理还主要局限于建筑、国防、航天等少数行业。在我国，现代项目管理的雏形出现于20世纪60年代，当时叫做统筹法。有统筹兼顾、合理安排、保证重点的含义。这一方法的运用，在经济管理中取得了很好的效果。80年代以后，随着各类项目的日益复杂、建设规模的日趋庞大，项目外部环境变化频繁，项目管理的应用也从传统的军事、航天领域逐渐拓展到石化、电力、水利等行业，项目管理成为政府和大企业日常管理的重要工具。

同时，随着信息技术的飞速发展，现代项目管理的知识体系和专业化管理职业在全球得到迅速的推广和普及。通常项目管理可以定义为：在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，去组织实施为实现项目目标所必需的计划、安排与控制。项目管理可以划分为9个知识领域：范围管理、时间管理、采购管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和整体管理。其中范围、时间、成本和质量是项目管理的四大核心领域。

项目管理伴随项目的始终，分为以下五个过程。
1、启动：批准一个项目，并且有意向往下进行的过程。
2、计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。
3、执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。
4、控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。
5、收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。
全球性竞争、日益增加的组织结构复杂性以及降低成本的压力，使项目管理成为当前最具成长性的管理前沿。随着中国经济的高速发展，项目管理作为一门新兴的学科必将得到广泛的应用。

STC的订单项目管理

STC的生产类型不是严格意义上的项目型生产，而是单件小批量生产类型，更多地具有单件小批量生产特征。表1.1是STC 2002年和2003年订单完成情况，2002年STC共生产机组40.5台，合同金额13.9亿元，平均每台机组合同金额高达3432万元；2003年情况类似，STC共生产机组49台，合同金额20.1亿元，平均每台机组合同金额攀升到4100万元。这意味着STC的每一笔合同都是一台价值数千万元甚至上亿元的汽轮机组，事实上即便同为60万千瓦（600MW）装机容量的汽轮机机组，不同电厂对其技术指标、性能指标、控制系统的要求各不相同，STC必须针对每台机组单独设计图纸、编制工艺、组织采购、安排生产、控制质量和提供现场服务，因此STC订单项目管理具有单件小批量生产项目管理特征。

    表1  STC 2002年和2003年订单完成情况

STC订单项目管理的兴起过程

STC的订单项目管理始于1998年。在开始的几年里STC订单项目管理与其说是一种“管理”还不如说是一种“概念”。

当时，电站设备市场出现低迷，电站设备供大于求，客户对产品和服务提出了更高的要求，希望制造企业高度重视设备的制造过程，满足其特定需求，企业经理人全过程密切监管订单项目的执行情况等；可是在我国汽轮机制造企业中，为客户提供信息和服务的任务全部由销售人员负责，在买方市场的环境下，STC的销售人员不得不把全部精力投入到市场中，对已经签约的订单关心不够。另一方面，由于STC的外方合作伙伴对汽轮机的生产组织已开始了项目管理，而国内的竞争对手还没有行动，STC意识到采用项目管理对于提高制造厂管理水平大有裨益。就这样，STC从1998年开始实行项目管理，成立计划项目部，下设计划处（包括项目经理）、供应处和产品包装处，开始任命项目经理。当初的项目经理多由销售业绩欠佳又不太愿意出差的销售经理以及行将退休的公司中高级领导担任（包括三位副总工程师，一位总工艺师和副总经济师）。企业组织结构仍为直线职能制，部门未做大的变动，仍由经营部负责经营，制造部负责生产，质保部负责质量保证等。其时对项目经理则提出了响当当的口号：“项目经理是总裁职能的延伸”，用意在于使用户交给STC的订单项目都处于项目经理的掌控之下，这在当时的整个电站设备行业产生了非常好的影响。

来源：项目管理者联盟