沃尔玛冤不冤?(陈兵兵)

沃尔玛公司在美国本土正面临着需求下降的趋势，与20世纪90年代每年新开办150家商店的速度相比，目前的速度已大大下降。国内这种需求状况已不能实现公司的营利目标，因此它把获利的希望寄托于海外市场。90年代，其执行总裁大卫.D.格拉斯就表示“如果我们的国际化战略获得成功，沃尔玛将会成为现在的两倍”。格拉斯认为，在未来的若干年内，公司的海外业务增长将达到沃尔玛年总销售额与利润增长额的1/3。在亚洲市场，沃尔玛已经从竞争激烈的市场上分得一杯羹，而目前最被沃尔玛国际化战略看好的是中国的市场，在沃尔玛看来它是充满希望与风险的国家。

目前，沃尔玛已经成功登陆我国，并正在大举扩充其势力范围，7月11日，它在北京的第一家山姆会员店开业，并打出了沃尔玛全球推行的“天天低价”、“为您省钱”战略，以图抢占市场制高点。其山姆会员制方式是只对会员服务的营销方式，消费者必须事先缴纳18美元的会员年费成为会员之后才能在会员店购买商品，并且这是一种一次性大批量购买的方式。然而这种营销方式尚不适合我国消费者的习性。首先，这种会员店的营销方式在90年代曾由零售会员制的开山鼻祖普尔斯马特在北京推行过，经过数年的努力终因为无法吸引到足够多的会员而取消了会员制。这说明我国的消费者还并不认同在购物之前必须预先交付会员费的消费方式，这样做显然是先在自己与消费者之间人为地树起了一个门坎，在尚未做生意之前就挫伤了广大消费者的感情，这种没有过渡期一下子就采取会员制的营销方式是否能被我国广大消费者立即接受还值得商榷和要接受实践的考验。当初沃尔玛在进军巴西时就遇到了类似的问题，这种营销方式在巴西并不受欢迎，沃尔玛在美国大获全胜的市场策略在那里并不奏效，从而迫使沃尔玛不得不逐步去适应当地的商业运作环境，改变了山姆店的运作方式，采取一些免收会费的措施来吸引顾客。即使在北美的沃尔玛超市也并不都是山姆会员店形式，例如在加拿大，各大城市都座落着许多非会员制的沃尔玛超市，人们可以不受限制地在那里随意采购商品；其次，虽然这种一次大批量采购的方式在北美极为风行和受到那里消费者的欢迎，但我国的消费者还不习惯一次性大批量的购买方式，大多数消费者不喜欢一次采购和囤积大量的物品，况且大多数家庭也缺少存放大批商品的空间。在北美，由于其地域广阔、人口密度低、居住相对分散，特别是居住在城市边缘的居民，几乎每家都拥有不止一辆的私家车，并拥有一幢小楼，他们距商业区较远，因此就养成了大量购物的习惯，而在我国，这种消费习惯却不多见。事实表明，尽管沃尔玛的中国超市是全世界最繁忙的商场，但收入同人群规模仍不成正比。虽然沃尔玛购物中心交易笔数通常是美国同等商场的四倍，但总营业额却远远低于后者。这也说明中国消费者虽然购物频繁，但每次购买数额较小；最后，在供货策略上，供应链上的低成本对沃尔玛“天天低价”的营销战略非常重要，这是能否实现“天天低价”的基础。在美国，这一策略基本没有什么问题，沃尔玛公司就像运转良好的机器,控制着一个十分复杂的仓储管理系统和自己的配送中心。但是，在中国，沃尔玛的供应链与物流系统需要假以时日才能实现那种低成本的运行，而在中国的零售业中已经有众多大型零售商进入中国，并以同样有竞争力的价格提供同类产品，例如，自从它1995年进军巴西后，一直到1999年前还未实现盈利，最高年亏损额达到了4800万美元。

因此，沃尔玛在中国开拓市场的初期，就设置一个会员制的门坎，人为地将大量消费者档在门外，并采取僵硬的、教条的全球一贯制的18条会员店规则，无视本土消费者的消费观念和习性，就有可能损害中国消费者的权益和感情，它虽然打出了“天天低价”的招牌，但如果在其供应链无法立即实现低成本运行的情况下，也只能是落的个“赔本赚吆喝”的结果，何况许多跨国零售集团早已进驻中国，在各大城市先于沃尔玛站稳了脚跟，中国本土的零售连锁业也经过了长期的养精畜锐，它们都早以作好了充分的准备，要与沃尔玛一决高低。在这种竞争激烈的市场环境下，沃尔玛要想在中国取得辉煌的成绩，必须对中国的市场问题、经济因素影响的问题、人们的消费习性和风险问题等因素进行详细地研究和分析，并在作决策和控制管理过程中加以充分考虑，尊重这个消费者的消费感情和习性，采取了一系列的本地化措施加以适应，对其全球策略进行本地化的改进，去逐步去适应本地的商业运作环境，真正做到想消费者之所想，以贴近消费者、服务消费者的战略去实施本地化的营销运作，这样才能吸引客户和赢得客户，真正占领市场。

参考资料

中国：

·  美国最大零售商沃尔玛公司(Wal-Mart Stores Inc. )7 月11日在中国首都郊区开张第一家山姆俱乐部，这家18000平方米的商场距离北京闹市40分钟路程，也是沃尔玛在中国开的第二十八家商场。新的山姆俱乐部商场靠近高速公路，有1300个车位的停车场。到那里购物需要交纳18美元的年费成为会员，而中国市场还不习惯这种收费。沃尔玛计划到今年年底在中国再开办七家商场，总数达到35家。沃尔玛在北京的首家商场目标是富有的消费者，主要是受过高等教育和有较高收入的人，多数都是自己有车有住房。北京第二家沃尔玛商场预计到2004年末或2005年初开张。那家沃尔玛超级购物中心将位於市区，吸引普通消费者。

·  沃尔玛购买非食物商品是通过全国采购系统，但采买食品只能通过地区这一层以便适应当地口味。沃尔玛僵硬的公司文化可能也成为快速增长的障碍。法国家乐福(Carrefour )已经在中国20个城市开办了39家商场，去年收入总12亿美元，并且有盈利。沃尔玛没有透露销售和盈利数字。但家乐福更为灵活，而沃尔玛更为教条。例如，沃尔玛不许同供应商吃饭，这是它的全球政策。

国外：主要是北美（美国与加拿大）与南美（巴西、阿根廷、墨西哥）。

沃尔玛1996年在海外销售额仅占公司年销售总额的4.8%。其中，海外销售额的大部分来自加拿大与墨西哥。沃尔玛在加拿大与墨西哥的经营比较成功，这与其在1994年收购了加拿大年收购的加拿大的伍尔沃思公司(Woolworth)，及1995年收购墨西哥的西弗雷(Cifra)有一定的关系。

·  自1995年公司在巴西开业以来最高的年亏损额为4800万美元。在阿根廷，公司的管理层承认，公司长期在亏损，沃尔玛预计,公司在巴西与阿根延要营利的话,最早也要在1999年。

·  沃尔玛在巴西实行本地化经营，改变策略：

沃尔玛在南美地区遇到的困难与麻烦是由于自己的错误造成的。分析家认为主要原因在于公司没有进行充分的市场调研就贸然进入市场。具体表现与改进如下：

1．产品不适合当地人的口味，公司最初不仅购进了许多不受消费者欢迎的产品，如活蛙鱼与美式足球，还进口了许多不合适的产品，如无线工具，一般的南美人很少用叶片式吹风机，在以丛林为主的圣保罗地区基本上是没用处的。

改进：活蛙鱼被一种名为苏西(Sushi)的鱼所取代；美式足球被英式足球所取代；一种巴西人喜爱的食品肺吉达(feijoada)，被放置在食品柜的显眼位置；一种标价19.99

美元的美式牛仔裤也被降到了10美元；等等。

2． 山姆俱乐部(Sam's Club)的欢迎制。它是一种只对会员服务的商店，而且产品购买也是采取一次性大批量的方式。这种商店在巴西发展缓慢，一方面是由于顾客不习惯在此购物得事先付会员费的消费方式，另一方面做小生意的客户不愿意从沃尔玛的这种商店进货,原因是担心这样一来当局可以从他们的购买记录上获得税收信息。

改进：沃尔玛对此做了变通:对某些产品取消会员限制，商店对顾客提供某些天的会费免费（会员制在阿根廷不受欢迎），以吸引客户和慢慢地培养人们的这种消费习惯。

3．沃尔玛公司引进了存货摆放设备，但与巴西的的货盘无法匹配。

改进：对设备做了适当的修改。

4．对巴西的迅速变化的信用政策反应滞后。自从巴西1995年采取稳定货币政策以来， “事后日期支票”已成为一种主要的信用形式。但沃尔玛在进入巴西后的前几年一

直不接受这种这种信用。此外，沃尔玛使用了一个计算机财务记账处理系统,该系统却没有考虑巴西地区极其复杂的税收政策，对其业务造成了一定的影响。

改进：调整了信用策略，接受了“事后日期支票”，改善了财务处理系统。

5．供应链上的供货遇到了麻烦。在巴西，沃尔玛起初没有自己的配送中心和物流系统，主要依靠供应商与合同运输公司直接运货到店，无法实行在美国那样自己控制运输和配送的状况。巴西的运输拥挤状况导致了供货不及时以及成本升高的结果。在该地区的沃尔玛商店有时一天要处理300批运货，而在美国的同等情况一般只须要处理7批，甚至从口岸到商店的运输途中产品还经常莫名其妙地失踪。此外，当地的一些供应商无法达到沃尔玛“方便搬运的包装”与质量标准的要求，结果逼得零售店只得依靠进口货物。南美的11家供应商对沃尔玛的低价要求大有不满，有一段时间他们甚至对沃尔玛拒绝供货。沃尔玛也试着回过头来与其美国的主要供应商谈判，想以此获得低价的产品供应，但基本没有成功。 这些都对沃尔玛盈利造成了负面影响。

车位的停车场。到那里购物需要交纳18美元的年费成为会员，而中国市场还不习惯这种收费。它也是在日益拥挤的中国市场竞争：已经有几百家大型商场进入中国，以同样有竞争力的价格提供同类产品。