再造百联(二)

作者：海宝

物流配送重叠

不仅资本的魔力对华联超市和联华超市的整合难以凑效，甚至连采购和物流都是两张皮。“联华、华联各自有自己的采购部门和配送中心，对于资源是一种极大的浪费。”一位业内专家喟叹。

“有人甚至在联华超市和华联超市中设计了一个虚拟的公司，两个超市的资产不需要合并，只要采购和物流配送能集中就可以。”联华超市办公室主任孙明说。但孙明表示其间的利益十分复杂，王宗南对这个想法也仅仅笑而不谈。

由于百货讲究个性和品牌，超市则讲究连锁，降低采购成本。百联旗下的超市有联华超市、世纪联华、联华快客、华联超市、华联罗森、华联吉买盛等六大品牌。而其共有品牌的商品达到80%以上，如果实现统一的物流配送将大大降低物流成本。

“华联旗下的物流中心还是我在的时候建的，现在还在运转。”华洲说。2002年11月，华联超市与秋雨环球物流股份有限公司正式签约，这也是上海首个中外合资第三方商业物流项目。华联超市物流公司位于上海普陀区，当时日均吞吐能力14万箱。此次合作的外资比例为49%，由外方秋雨环球物流股份有限公司溢价增资入股；另外的51%则由华联超市、上海联星实业有限公司和合资公司的经营者三方共同投资，新公司总注册资金达到7250万元。

华洲深知，国内零售企业与沃尔玛相比，差距依然明显。据悉，超市行业的商品进货费用占整个商品成本的比例，沃尔玛一般比例在3%，而这行业平均的比例在4.5%至5%。华洲看好商业物流的发展前景。

“我们当初的设想是将华联超市物流做成一家第三方物流公司，到境外上市”，华洲说。本刊获悉，该公司的业务在华洲离开之后一直没有做起来，仅仅局限于给华联在上海和周边地区的超市配送。“华洲在这个项目上付出了很多心血。”一位知情人士扼腕叹息。

当资本让联华超市和华联超市的最终控制人变身为百联之后，华联的配送中心和联华的配送中心没有业务的交叉。

联华超市和华联超市的物流资产正在重复设置，两个亲兄弟依然视对方为强大的竞争对手，而没有资源共享。

联华超市在香港上市后，立即投资6000万元改建了新物流中心。 早在1999年，联华已在业内率先建成智能化的物流配送中心，随着联华跨地区发展战略的稳步推进，该配送中心的营运能力已是捉襟见肘，严重影响了联华的发展。

与华联超市一样，联华新物流中心由日本冈村制作所株式会社根据联华未来的发展规划进行设计，新增库房面积2863平方米，总面积达29000平方米，库容能力达30万箱。该配送中心以信息技术为支撑，使用了自动输送系统、自动分拣系统等大量现代物流设备。配送中心还在配送车辆上使用了GPS定位跟踪器，可实时掌握在途配送车辆的运行情况。 商品周转期从原来的16天缩短到目前的7天，一天的商品吞吐量最高达16万箱，平均每天可配送600家门店。

不仅如此，王宗南一直引以为豪的生鲜食品配送，也没有让华联共享，甚至没有给华联提供先进的零售技术。据称，联华物流配送的费率，即配送一定价值商品所需的物流配送成本，一直控制在2%以内，低于沃尔玛4.5%的水平。

当记者问及是否联华、华联的物流配送中心有整合的可能时，“百联不是在慢慢向前走吗？”华洲反问道。

流程再造门槛

当张新生、王宗南还没来得及做好集团内部整合时，他们又腾出手曲线进入大商集团股份有限公司。张新生也坦承“就单一业态而言，外资零售企业已在中国零售市场处于领先地位”，本土流通企业做大做强的一个重要途径就是并购整合。

2005年2月份，在大连市国资委与中国百联(香港)有限公司、上华投资控股有限公司宣告共同成立大连大商国际有限公司，有“零售业东北虎”之称的大商集团股份有限公司大股东正式易主。

注册资金为16亿元人民币的大商国际、百联香港、大连市国资委与上华控股在大商国际的持股比例分别为45%、40%和15%。前两者以现金注入，大连国资委以其所持有的大商股份29.5%国家股股份计78769987股作价6.4亿元人民币作为出资。

藉此，百联集团的触角伸向东北。中国前两大零售集团从形式上得到了整合。但两者的供应商资源如何实现共享，仍然遥不可及。

本刊获悉，在百联收购大商之前还有一个鲜为人知的插曲。大商集团董事局主席牛钢和国美电器有限公司老板黄光裕曾经商谈双方共同经营大商旗下的电器业务，但在控制权问题上双方没有谈拢。
“大商出售股权是为了降低资产负债。”大商集团内部一位人士表示。大商的资产负债比例超过70%，而百联成为大商的救赎者。

“边收购、边整合”几乎成了百联的例行发展模式。刚组建时，百联集团的网点数为3886家，到2004年年底，这一数字变成了6034，增加了55.28%。

公开资料显示，百联集团的业态组合在今后8年的发展中，将以超商、百货、生产资料为核心业务，按照百联的计划，到2010年，核心业务的业务收入和利润贡献将占整个集团业务收入和利润的75%至80%。

目前张新生正专注于集团的流程再造，整个集团在下功夫破解发展的瓶颈，按照标准化的方式梳理流程。

“我们希望能够尽快把整个集团调整到国际流通企业的标准，虽然这个过程很漫长，估计至少要二、三年时间，这是一个水磨工夫，然而竞争又不等人。” 张新生说。

张新生和王宗南一直对照沃尔玛、家乐福等企业发展自己，百联加快了并购步伐。根据商务部提供的数据，1994年进入中国的家乐福，2004年在中国的销售额已达162亿元，平均单店销售额已达2.9亿元，相当于国内大卖场单店的最高水平。可以推算，家乐福在进入中国市场的过程中，所建的零售企业几乎没有出现过亏损。“如果不趁早理顺关系，加快内部整合的速度，百联的竞争压力会越来越大。”一位分析师指称。但事实上，百联一直在努力整合。

在“速度致胜”的商业竞争时代，百联仍然面临着诸多瓶颈问题。在张新生眼里，伴随着百联的急剧扩张，管控模式、资金、财务平衡、供应链、人才等一些瓶颈也不可避免地显现出来。这便是百联的“扩张综合症”。

有人问张新生“企业整合中最难解决的是什么问题时”，他答道：一是历史的包袱；二是理念的改变；三是企业发展战略必须符合行业发展潮流。从百联改革进程而言，是先把企业整合了，再逐步卸掉历史包袱，现在是注重于流程的再造，用完全现代化的理念和系统来管理企业。

而这种流程的再造，资本的杠杆作用不可或缺。百联正在打破区域分割，利用金融市场，采取上市、发放企业债券等多种形式进行资本运作。

中国零售业在2005年已正式向外资开放，抢占“商业网点”依旧是内外资零售巨头们首要的战略选择，诞生不到3年的百联“攘外”和“安内”并举能否成功，这需要考验张新生和王宗南的商业智慧。

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再造百联(一)(海宝)

本文由《环球供应链》杂志向AMT授权发布