工程项目管理软件的对比思考

摘要 

随着我国工程建设项目的规模扩大和复杂程度增加，处于工程项目管理体系核心地位的业主单位或者工程项目管理企业对具有较强实际操作指导作用的工程项目管理软件的需求也与日俱增。本文在比较目前已推向市场的工程项目管理软件的基础上，通过分析我国工程咨询业面临的任务，指出了到目前为止这些项目管理软件尚不能在建设工程领域普遍使用的主要原因。而后，阐述了以工程项目工作分解结构(WBS)为核心、涵盖项目全过程管理业务流程的工程项目国金管理软件的主要开发内容。

关键词  项目管理软件 比较 全过程项目管理 项目管理业务流程 工作分解结构(WBS)

1 项目管理软件的发展

随着微型计算机的出现和运算速度的迅猛提升，二十世纪八十年代后项目管理技术也呈现出繁荣发展的趋势，涌现出大量的项目管理软件。根据管理对象的不同，项目管理软件可分为：①进度管理，②合同管理，③风险管理，④投资管理等软件；根据提高管理效率、实现数据/信息共享等方面功能的实现层次不同，又可分为：①实现一个或多个的项目管理手段，如进度管理、质量管理、合同管理、费用管理、或者它们的组合等；②具备进度管理、费用管理、风险管理等方面的分析、预测、以及预警功能；③实现了项目管理的网络化和虚拟化，实现基于web的项目管理软件甚至企业级项目管理软件或者信息系统，企业级项目管理信息系统还便于项目管理的协同工作，数据/信息的实时动态管理，支持与企业/项目管理有关的各类信息库对项目管理工作的在线支持。

2 项目管理软件的比较

根据软件管理功能的不同，各种项目管理软件价格的差异也较大，从几百元到几十万元不等。适于中小型项目的软件价格一般仅为几千元，适于大型复杂项目的软件价格则为十几万到几十万元。

目前工程项目管理软件市场中，被较多使用的国外项目管理软件有：Primavera公司的P3、Artemis公司Artemis Viewer、NIKU公司Open WorkBench、Welcom公司的OpenPlan等功能强大的软件，适合大型、复杂项目；Sciforma公司的Project Scheduler(PS)、Primavera公司的SureTrak、Microsoft公司的Project、IMSI公司的TurboProject等适合中小型项目管理的软件。值得一提的是，SAP公司的Project Systems(PS) Module也是一个不错的企业级项目管理软件，支持多种操作系统，可支持与MS Project、P3的输入/输出，同时与SAP其他产品的集成，可提供更为强大的企业级应用系统，但其公开资料不多。

国内项目管理软件功能较为完善的有：三峡工程管理系统TGPMS、邦永PM2、新中大Psoft、易建工程项目管理软件等。国内软件基本上是在借鉴国外项目管理软件的基础上，按照我国标准或习惯实现上述功能，并增加产品的易用性。

上述项目管理软件，一般包括如下基本功能：(1)任务管理――WBS编码体系、任务约束条件/完成期限、任务相互间逻辑关系、重复性任务等；(2)进度管理――任务日程、甘特图、关键路径法、里程碑等；(3)资源和费用管理――资源优先级/技能集和支付单价/费用、资源的可用性、分配和再分配资源及再分配的评估、指定任务信息汇报的资源对象、资源平衡/优化等；(4)跟踪进度和资源――比较基准线、赢得值分析；(5)排序、筛选、分组；(6)各类跟踪、评估、对比状态的报表和图形；(7)与其他程序的数据/文件交换；(8)假设/预测分析；(9)安全性；(10)多用户、多项目；(11)与其他系统的接口和连用；(12)支持局域网或Internet发布项目信息，以及(13)项目协作等。除了这些，软件还从易操作、易安装、帮助/支持等方面来强化其使用功能。国内项目管理软件的发展相对较晚，因此在实现上述功能上，较国外软件还有一定的差距。

从使用者的角度，表1给出了国外常用项目管理软件的功能特点比较，借此可了解它们在实现上述功能时的产品特色以及发展趋势，从中可看出，对企业级项目管理软件，一般考虑了利用工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）、资源分解结构（RBS）实现数据/信息集成，具体的详细功能可参阅相关软件网站上的产品介绍。

表 1 国外常用项目管理软件的功能特点对比表

3 项目管理软件对使用者的要求

我们看到，正如PMBOK?[1]项目管理知识体系这本书向各行各业的学习者阐述了项目管理一般包含的内容、手段及相互关系一样，这些基于项目管理体系思想开发的国内外项目管理软件产品实现的是各行各业的共性部分，成为IT、建筑、国防、航空航天、电信、交通、水利、制造等各行各业的使用者进行项目管理的通用性工具。但显然，它们并不指导使用者如何定义一个具体项目的工作范围、如何为具体项目的参与各方清晰的分配责任/任务、以及如何与业主和其它参与方沟通，然而这些正是发挥项目管理软件帮助使用者提高管理效率的前提。

我们对项目管理软件的使用，一般可分为以下四步来走：

第一步，在项目启动时，对项目做合理的工作分解（WBS），这是使用者的首要任务，分解出的工作/任务应满足：(1)工作内容/目标清楚、工作界面最小；(2)可分配完成的责任部门/人员；(3)可估计需要的时间/资源/费用；(4)明确相互工作/任务的逻辑关系。

第二步，当输入第一步的信息，并定义好这些工作/任务的计划开始和完成时间后，项目管理软件才可以据此计算工程项目的计划总工期、总预算，使用者才可以清楚关键线路是由哪些工作/任务组成的，再用软件手动/自动进行资源平衡/优化，以获得最佳的进度计划、资源安排、合理预算结果。

第三步，在项目执行过程中，在使用者输入项目的实际进度和资源情况后，利用软件帮助各项项目管理工作，及时地将定制的项目相关信息在Internet上发布。快速、高效地预测可能出现或者分析已出现的问题，对可能出现的问题给予预警，并帮助评估问题的影响，分析多种可能的解决问题方案，最后由使用者选择最合理的方案，以真正提高使用者的管理效率。

第四步，将第三步项目管理工作的执行情况，通过模板化的报告/报表/图形输出或者Internet信息发布来完成。项目参与者之间工作上的沟通，通过Email或其它方式完成。

前面提到的项目管理软件的基本功能就是围绕着如何满足第二步～第四步工作要求，同时又简单、易用、灵活的原则来开发的，功能的层次不同，面向的使用者也不同。

如前所述，因为软件开发公司不能深入地了解一个具体的管理对象，所以它们不可能完成第一步的工作，这项工作就自然地转移到使用者身上。但这第一步工作已经具有相当的专业性，它除了要求使用者应熟悉项目管理知识体系，以掌握软件的工作原理；了解ISO质量体系要求的追溯原则，以明白软件的沟通机制和项目信息采集原则外；更重要的是它要求使用者应非常熟悉具体管理对象并完成第一步工作，以充分、有效利用现有项目管理软件的功能，这并非一般的管理机构及个别的项目管理人员能够顺利承担的，由一个专业管理机构将第一步工作标准化规范化就成为必然的趋势。

4 我国工程咨询业使用软件时面临的问题及对策

首先，2000年美国的项目管理资格认证考试在我国举行第一次考试，使我国的项目管理人员对国际项目管理的知识体系有了系统的了解，但我国项目管理从业人员的总体水平仍不能让人满意，这是因为我国与现代国际项目管理模式接轨的时间尚短，多数管理机构及其人员没有经历用科学的项目管理理念、方法和技术来操控实际项目的锻炼，不能够从全局的高度了解工程项目管理的全过程，还与工程项目管理经验的总结上升不到理论层面及项目管理软件不能得到普遍应用有关。

其次，随市场经济发展和加入WTO的要求，我国建设工程的规模和复杂性不断提高，建筑行业以往的项目管理模式正经历变革。为提高工程项目管理水平，确保传统的工程项目三大管理目标（进度、成本、质量）和新增三大管理目标（完善功能策划、环境保护、职业健康与安全）的实现，国家也在制定相关的工程项目管理规范和制度，如政府投资项目的代建制，以便在全国推行与国际工程惯例接轨的各种项目管理模式和项目交付方式（Project Delivery Method），目前正积极开展的是承包型项目管理（PMC）和工程总承包（EPC），工程咨询企业对这些管理模式的准确理解和高水平的开展工作还需要一个过程。

同时，建筑行业项目管理的各类标准化工作也在一步一步展开，如2003年推出了第一版的量、价分离的《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500-2003）。然而，我国建筑行业还急需建立一个国家级的标准分类体系[2]，该体系将包括一套标准化的建设工程工作分解结构WBS，一本定义各工作/任务的工作范围和技术规范说明的WBS字典，以及一本说明完成各工作/任务的施工工艺、质量验收标准、工程量计量规则的专门手册。这项工作非常重要，它可以帮助企业有效利用该标准化的分类体系，明确每一具体工程项目的工作范围，方便工程项目的各参与方进行一致地交流、沟通，且持续积累工程项目的历史数据和工程经验，形成企业自己的材料/设备及其供应商、知识、造价信息库等。
2004年7月颁布并实施的《国务院关于投资体制改革的决定》，规定了工程项目的立项由原来的审批制变为审批制、核准制和备案制三种方式。按照代建制和工程项目委托管理的一般要求，工程项目涉及的手续繁多的各类许可手续，也被列为咨询企业为业主服务的内容，因此工程咨询企业需要一个快速熟悉的过程。

对计算机操作水平还相对偏低的建筑行业的用户来讲，当它借助项目管理软件来推动工程项目管理工作的实施时，国外项目管理软件的功能强大、技术先进、界面好看、方便灵活等特点，并不能成为用户选择使用的重点考虑因素。相反，用户可能更需要具有充分的工作提示、教学启发式的项目管理软件。在这种给予充分工作提示、教学启发的软件中内置标准化的项目管理工作流程和反映项目管理工作进展的项目报告模板，其中，软件的整体设计应有助于指导项目管理工作流程，项目报告涉及的内容应体现项目管理知识体系的思想。通过对用户的项目管理工作范围及其工作流程的提示或指导，便于用户在使用过程中逐渐熟悉项目管理全部工作；依照项目管理知识体系的思想，提供的全面反映项目管理工作进展的报告模板，并及时地将项目管理中的数据/信息汇集到报告中，可方便用户及时和定期了解项目的执行情况，也向业主提交规范化的项目进展报告。

5 工程项目国金管理软件开发的主要内容

通过以上的比较分析，从当前国内用户的实际情况出发，为方便我国正在从事工程项目管理、或者拟转型为工程项目管理企业的工程咨询公司与建设监理公司更快地熟悉建设项目全过程管理的工作范围和工作流程，明确自己的工作内容和工作职责，方便、及时、全面地掌握项目管理工作的进展，并且将持续积累工程项目的历史数据汇成各类信息库供今后参考，基于北京国金管理咨询有限公司（以下简称“国金管理”）近十年工程项目委托全过程管理经验，结合国家/行业/地方有关规定，正在开发的工程项目国金管理软件，为软件使用者提供如下业务使用指导和帮助：
1）项目全过程管理工作流程  国金管理多年工作积累的一套标准化的工作流程（含严格遵循我国有关法律法规的规范化的各种类型招标工作流程、各类行政许可手续的流程）内置到正在开发中的工程项目国金管理软件中，对建设工程的全过程项目管理给予业务指导和专业提示，它同时可用于配合即将开展的我国注册咨询工程师的执业再培训工作。

2）项目进度控制  项目全过程管理中的工作/任务之间的必然的逻辑关系在软件中实现，无需用户每次重新设定。通过与微软Project的接口，用户录入这些工作/任务的计划进度后，获得项目的总工期和关键线路，生成指导下一步项目管理工作的甘特图，录入这些工作/任务的实际进度，生成计划和实际进度对比的甘特图。

3）项目投资控制  国金管理的合同网络图可以说是灵活运用国外WBS工作分解原则，形成的一种适用于工程咨询企业的简便易控的项目工作分解结构。国金管理的这种多年成功执行工程项目时形成的合同网络图按项目类型以模板形式内置到软件中，提供类似工程的项目投资控制手段。同时提供一套初步的房屋建筑工程的标准WBS工作分解结构，便于其他企业根据自身擅长的项目管理内容，通过对该标准WBS的选择，确定拟分包的工作/任务，自动形成合同网络图。

4）项目月报  随着工作流程开展，用户记录当前工作的进度、费用信息，提交工作结果――文档、照片/视频、会议纪要、沟通、质量等方面的记录，备随时查阅。
根据提交的工作结果，每月生成项目月报，供定期向业主呈报项目进展情况。

5）项目历史数据积累  通过WBS记录企业持续积累更多的工程项目的各类历史数据，形成或扩大相应信息库。
另外，还实现如下功能，方便用户了解管理工作的情况：
1）颜色区分工作/任务的状态；
2）按照部门、人员、时间、WBS、或者合同网络图等对工作结果进行排序；
3）直接关联的工作/任务之间的关系图图示。

在体现项目管理知识体系思想的基础上，工程项目国金管理软件的实际操作，完全按照中国人的思考习惯和操作习惯来组织，尽量实现项目管理工作做到哪里、项目管理者想到哪里，软件的工作流程和业务指导就反映到那里。

参考文献
[1] 项目管理知识体系PMBOK?（2004） 美国项目管理协会
[2] Robert P. Charette和Harold E. Marshall. (1999) Uniformat II Elemental Classification for Building Specifications, Cost Estimating, and Cost Analysis (NISTIR 6389) U.S Dept. of Commerce, Technology Administration, National Institute of Standards and Technology