一切为了优势 笪开源

看到索尼公司的这个“复兴计划”，不少人会困惑――索尼2004年度营收和利润都保持了增长，为什么还要实施收缩战略，削减业务和产品线呢？

众所周知，索尼是日本电子产业的代表，日本的第一台磁带录音机、晶体管收音机和“特丽珑”彩电等均是出自索尼，电子是索尼60年发展壮大的核心优势。目前，索尼在视听通讯产品和信息技术方面仍处于国际领先的地位。而且，随着资本的积累和业务的拓展，业务范围已经拓展到了娱乐甚至金融。多元化发展给公司带来了更多营收，但是也肯定会带来一系列的问题――不同行业业态的运营模式、管理体系和赢利方法不同，需要制订不同的战略并分解成不同的战术方法。特别是对于电子产品行业来讲，一方面，技术更新日新月异，需要企业在产品研发上斥以重资，持续推出产品满足市场需求；另一方面，市场发展变化难测，需要企业大力开拓市场，在产品淘汰周期（1995年周期为2年，而2004年仅为9个月）内收回前期投入成本并获取利润，以支撑下一周期的产品研发和市场开拓。

就象大家能看到的，要在电子产品激烈的市场竞争中维持上面这个良性循环并不是件容易的事情。手机市场，索爱难以与诺基亚、摩托罗拉、三星抗衡；IT市场，索尼尚未能与IBM、DELL、APPLE比肩；家电市场，索尼则要应对众多质优价廉的中国品牌……因此，我们就不难理解索尼新掌门人上任伊始就果断采取“优势聚焦”战略，重新确立电子部门的核心地位，以此来巩固和发挥企业的核心优势，确立市场领先地位。

从表面上看，索尼将不得不为此举而放弃一些目前很挣钱的业务，但对于索尼今后很长一段时间内的发展将提供极为有力的保证。清理和出售非核心资产将使公司获得不菲的收入，以确保核心业务的投入，充实现金流量；减少产品线和生产设备将大大减少生产支出，降低供应链成本；而削减业务可以使管理者的精力聚焦到企业核心业务的发展上，减少不同行业管理和运营模式的冲突和内耗。这种削减表面上看起来好象是一种战略性收缩，但我却认为是在为其主营业务的扩张和与竞争对手的直接交锋作“战前准备”。

可以预见，如果 “复兴计划”成功实施，在2007年随后的三年里，索尼在将在其主营业务消费电子产品市场上有大的动作，集中优势兵力，打出诸多类似PS与XBOX的市场争夺战，并巩固其在相应市场上的地位和份额。这样，索尼在在这些消费类电子产品市场上获得的利益将会远远超过他们目前放弃非核心业务所得。而且更重要的是，索尼还将保持长久持续获取高额利润的核心优势。

其实，实施这种战略收缩远远不止索尼一家――IBM出售PC业务、西门子出售手机业务、通用出售卡车业务、GE出售保险业务等等。这些企业有的是面临危机的时候忍痛割爱，但更多的是出于聚焦企业的核心优势而有选择地放弃。这种放弃可以让企业平稳地度过低谷期，迎来下一个轮回的发展。

当然，并不是所有企业都是通过削减来实现业务聚焦的。不少企业在大规模削减的同时，还在进行着大规模的并购。但不管是加还是减，这些成熟的跨国企业及其领导者都有非常清晰的战略意图，那就是强化和发挥企业的核心竞争优势。他们对于核心竞争优势的专注，足以使他们在面对眼前利益时，作出清醒抉择和果断放弃。对于他们来讲，标准只有一个，那就是：一切为了优势。

相对来讲，国内企业的成熟度就要差一些。据统计国内企业的平均寿命仅为7－8年，这与他们缺乏战略管理意识，不善于打造企业的优势是有直接关系的。一些规模较小的企业满足一招鲜，不注意通过不断地产品更新和管理更新来培育优势，产品生命周期的高峰一过就销声匿迹了。还有一些企业，有了一定规模，就忙着向产业上下游延伸，搞大而全，就象一些服装公司，今天忙着建棉花基地，明天收购纺织厂，后天在全国开起了专卖店，孰不知领导精力有限，企业资源有限，时间一长首尾不掉，鞭长莫及就一命呜乎了。再有一些企业积累了资本，有了实力就忙着考虑多元化，今天做旅游业，明天搞房地产，什么挣钱搞什么，哪晓得隔行如隔山，虽然人才可以招、技术可以学，但总归时间有限业务就成了夹生饭，形成不了优势，时间一长投资的产业大都成了鸡肋。

前几年有本畅销书《现在，发现你的优势》里谈到，每个人之所在能在彼此截然不同的领域里获得成功，是国为他们发挥了不同的自身优势。个人如此，企业亦然，只有认识和发挥核心优势，才能在商战中立于不败。因此，对于发展到一定规模的国内企业来讲，认清优势、发挥优势，围绕企业的优势来实施战略管理是非常有必要的。我想在这方面，索尼等成熟企业的战略管理方法就很值得我们学习。他们把有限的资源集中在有限的产品和市场上，形成优势，从而赢得竞争的方法，就好象中国古代的田忌赛马一样，充分发挥自己的优势，对于自己不擅长的方面则作出理智的放弃，从而取得全局性的胜利。

本文作者：笪开源 - 江苏九州投资集团行政总监
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