李力畅谈ERP

李力解析：中国企业上ERP时的需求特点

主持人:ERP厂商近期的市场策略还是要把渠道深化，把更多售后售前的工作交给渠道完成？

李力:实际上ERP跟单纯的财务软件系统不一样，企业个性化的需求非常多，你很难用一种或者几种强加给企业，这样实施成功率肯定会不高，目前大家都知道，前一阶段大家都讨论，ERP是否进入普及时代，但是从网上统计结果持这种观点的并不是一个多数，大家都认为还没有达到普及应用的程度。国外的软件公司服务模式跟国内不太一样，它依靠自己系统比较成熟在国内找了很多咨询公司向企业推这套系统，同时由咨询公司帮助企业做实时服务，向它的标准系统去靠，像SAP前期R3的产品，提供1200多种参考模型，企业可以在1200多种产品中挑选适合自己的模型，然后由咨询公司帮助他实现。但是国内的这些软件公司它的服务模式更多的是按项目，按照你的需求在我产品上提供631的模式，60％是标准，30％是行业的，10％是企业个性化，一个一个企业按项目实施，所以三种企业实施模式，经营模式就不一样。

主持人:您说这一点很重要，国外主要通过咨询公司跟它一块提供比较系统的行业经验，我记得他们讲最佳实践，怎么把国外企业中的最佳实践移植过来，怎么样把成功的方式复制过来，咱们更多是这样的概念。

李力:但是这样的服务模式也存在着问题，比如从两方面可以看出来，一个全球已经进入了动态市场竞争的环境，所以每个企业在不同的发展阶段，在管理上都要有自己一些特色，不可能形成一个统一标准的管理模式，性化的需求越来越被企业所接受，它要追求自己的特色，追求自己企业管理的特点，因此对管理软件的需求也提出了不同的模式，所以要求你的应该尽可能向我的成功管理来靠，这是从企业的角度来看，另外从国外的大的软件公司的产品发展方向上来看，它也在做这种改变，比如SAP现在推出一个Net平台，由原来1200多种参考模型，转变为5千多业务流程，这种转变说明SAP把自己管理系统更加细化，通过这种细化试图满足企业管理的要求，所以通过这两种变化来看，现在的企业信息化的市场跟前几年的市场发生了很大的变化。所以软件公司也好，企业也好，不注重观察这种变化对自己造成的冲击，企业信息化做规划的时候可能会出现问题。

主持人:这些情况是不是跟中国企业的实际情况会有比较大的关系？比如您说和佳的客户覆盖面比较广的，但是有一些ERP厂商会做的更专注一些，可能有的专注做外商在华的投资企业，主要做来料加工企业的，有的专注在汽车制造，还有一些更关注中小企业一些，有的更擅长国有的大中型企业一些，您对中国企业在信息化需求方面的特色怎么看的，尤其是在上ERP项目的时候？

李力:国内制造业的划分有自己划分的一个标准，比如农林牧副是一种类型，机械制造是一种类型，电子产品又是一种类型，它是按照产品生产划分出来的类型，但是ERP系统要按照这样一种系统来划分很多工作产生重复。比如汽车生产三分钟一辆小汽车，这是按照生产线装配，它的生产节拍是3分钟，汽车装配肯定是汽车行业，但是电冰箱、电视机这样的产品，在装配环节同样也是几十秒种一台电视机生产出来了，也是按照生产线，每个生产线有很多东西，它的节拍是30秒或者多长时间，所以电视机行业和汽车行业在产品的划分上还是属于不同的行业，可是对于ERP产品的生产来讲是属于同一种生产类型，也就是你按照汽车的装备生产类型做出软件同样可以使用电视机、电冰箱的生产类型上，所以做产品的时候不要按照通常划分行业类型来做，而要按照生产类型来做，和佳没有按照传统行业划分做产品，而是按照生产类型做产品，所以覆盖面更广，所以为什么有一些软件公司要把自己定位在哪一个行业，这样做的主要原因是掌握了行业管理的特点。如果你掌握了其他行业的管理上的特点，而且你的产品又适合于这个企业来用，我觉得单独做一个行业来讲可能把你关注不局限在这里，所以我觉得一个软件公司要很好研发自己的产品，应该很好地去搜集了解各个不同行业的管理人才，把自己产品使用在适合于行业使用的领域当中去。（T121）

李力解析：信息化咨询在实施过程中的作用

主持人:您说很多是企业本身管理方面的问题，在咱们软件厂商说企业管理应该做怎样的变革，怎样的流程重组的时候，这个过程中可能从ERP厂商提并不是一个很合适的方式，在这其中是不是第三方的咨询可以起到比较好的调和作用？

李力:您提的问题非常好，我为什么把信息化建设的三个环节这样划分，实际上现在国内很多软件公司有自己的实施队伍，是软件公司本身的实施团队，我讲的实施团队不是这样一种，就是跟你讲的第三方实施有关系的，像国外的产品，SAP只提供一个光盘一个说明书，提供若干小时的培训，它的实施由谁来做，比如汉古这种咨询公司，这就是我刚才讲的实施团队的含义。所以一个软件公司要想真正在企业信息化建设过程当中自身能够发展，必须要有一个很好的盈利模式，但说得直观一些，目前国内的软件公司真正能够挣钱的非常少，原因是什么？就是因为经营模式有问题，当你公司跟企业签订了合同，你的销售额上去了，但是由于实施是你自身来实施，所以你还要投入很多资金来长时间为企业进行服务，所以你的实施成本也很高，销售额上去、实施成本上去，真正的差价，利润也好，亏损也好是很常见的。所以一个软件公司要想真正在市场中生存发展，必须要改变这种经营模式，这种经营模式改变，必须向国外软件公司经营模式靠拢，把实施加进去，软件公司挣软件的钱，咨询公司实施团队挣实施的钱，企业在两种力量的支持下很好使用系统去提升自己竞争力。所以一定要发挥第三方实施的力量，目前软件不支持这样做，为什么不支持，它在实施过程中要改很多代码，这种代码让一个非常了解企业但是不懂计算机不懂编程的人做这项工作没法做，所以必须找复合型人才，既懂企业管理又懂软件开发，但是这种人才很难找，即使你找到了，他在两方面都不到位，比如懂软件编程的人大部分都是年轻人，他对企业管理有时候很了解但不是深入了解，所以为企业提供咨询服务就不会很到位，所以必须把你的实施和软件开发截然分开，开发人员只管做软件，实施人员用你做出来软件为企业提供服务。

主持人:国外的咨询公司和信息化厂商，实际他们伙伴关系结合非常紧密，这也是他们比较有优势的地方。

主持人:提问的时候希望把问题说得越具体，这样回答起来方便一些，可以得到准确的信息，如果问题不是很清楚就不太方便了。希望大家可以积极提很多问题，因为你们毕竟工作在信息化建设的一线，你们遇到很多实际问题，能有机会和李总一起交流对提高大家的认识包括对李总来说了解客户的实际需求也有很好的帮助，希望大家踊跃提出自己的问题。有一个叫新手网友提的问题，很多国内软件自己有咨询实施，是否还有必要请第三方咨询，如果非要让产品和实施分开，对用户来说成本就会很高，现在咨询分为三种，一种由厂商提供的咨询，另一种是厂商的合作伙伴提供的咨询，再有一种直接找一个第三方咨询，您对这三种情况怎么考虑的？

李力:刚才网友提的问题，我觉得主要取决于咨询顾问的水平问题，不一定第三方提供的咨询人员水平可以真正帮助企业解决问题，也不一定软件公司提供的咨询服务就不能满足企业管理的要求，关键要看咨询顾问本身的素质和水平。第三方实施，如果信息化建设的事情是一个完整的过程，咨询完了以后让计算机帮你控制流程我觉得第三方的选择一定要选择后续的服务可以跟上，因为现在做的很多咨询，最终给你提供一个报告，很厚很有水平很有见解的报告，这报告怎么跟信息化建设挂钩有很大问题，因为你选择不出一家软件公司帮你去做，所以信息化建设是一个不完整的，因此看你的目的是什么？你如果咨询的目的想进行信息化建设，我觉得你在选择过程当中一定要全面选择而不要只选择一方面。

主持人:我了解现在有一些企业做信息化咨询包括验收的时候，往往采取这样一种方式，请一些软件来企业里走一圈然后提一些意见，项目上线以后再请一些软件大家再聚一聚看一看，一般情况下基本上大家鼓掌通过了，但是上弦以后具体企业得到的收益怎么样？一线工作人员感觉怎么样？最后没有下文了，您对这一种能称为咨询和监理吗？

李力:我觉得这种方式往往对企业来讲收获不会太大，因为这些软件到企业里做诊断，往往了解的情况比较肤浅，没有把企业真正的需求挖掘出来，只是凭着对企业了解的经验，做出这个地方有问题，那个地方有问题，往往企业出现的问题是一个系统问题，不是头疼治头脚疼治脚，需要从系统的角度来衡量，所以我觉得企业信息化建设过程当中要有一个连贯性，要真正能够深入到企业当中去，把你表现出来的问题能够系统化，找出它真正原因，从这些方面考虑问题、思考问题、解决问题。把这些问题付诸信息化，然后按照这个标准，这样比较好。（T121）

李力解析：新一代ERP做出来会被谁使用

主持人:2003年初科技部制定了新一代ERP软件研究开发，新一代ERP，或者ERP2等等的称法非常多，现在和佳应该是2005年通过评测，获得863新一代ERP，建成NERP课题，咱们NERP前面应该是一个NEW，那它新在什么地方？

李力:是从管理和实践提供了一种新思维，可以提供新的开发工具，JAVA的技术，在管理上可重构，在业务上随着企业的要求搭建它的业务流程。但是863课题当中很重要的问题，它考虑更多是关注计算机技术上新思想体现，它有一个问题是它忽略的，你做出来NERP系统将来被谁使用？这个问题其实是一个非常重要的问题，它影响到将来ERP软件公司通过平台能不能解决自己的生存发展问题，能不能解决企业使用这套系统可以随着市场的变化而变化的要求。所以做和佳7.0产品就是要从根本上解决这个问题。

李力解析：ERP厂商的分类

主持人:我想大家一直都知道，从2000年开始ERP市场就已经从最早的门槛并不是很高的情况，有人说从春秋时期转向战国时期。还有人把它分为四种情况，第一种情况就是以SAP和oracle为代表的国际巨头，第二种情况就是用友、金碟从财务转型过来的，另外就是和佳这样本土的ERP厂商。另外是从IT分销商杀进来的，比如神州数码，最近明基动作也比较频繁，他们从IT分销杀过来也行，我感到更多是从台湾省发展过来的ERP厂商，您认可四大分类的说法吗？

李力:四大分类的说法，以前大家一般讲三种分类，一个是国外的SAP、oracle公司；还有财务软件转过来的金碟、用友；还有就是和佳这样的一些公司。您谈到神州数码、明基基本上是代理台湾的产品，这种产品也可以说是属于自主的类型，也可以说类似NRP的路，因为不是从财务软件发展过来的，所以还应该归到第三类。但是这个东西发展到今天阶段并不是很重要的东西，关键哪个公司为中国企业提供的产品是优秀的，服务是好的，实施成功率是高的，关键要从这个角度衡量这个公司经营怎么样。

主持人:您意思是不应该看出身应该看带什么效果？

李力:我觉得应该这样看。

主持人:不管三种分法还是四种分法，既然可以区分，就表明他们有不同的特色，您可不可以从从业者的角度说一说三种的特色？

李力:国外的软件公司有一个显著的特点，产品比较成熟，因为历史比较长，比较适合于在市场经济状态下企业发展和使用，在国外用户当中使用产品已经磨炼出来了，国内的大概是在八十年代中后期出现，这些公司的产品也是在国外产品的基础上做了一些改进和代码的翻译，形成了自己的差异化，当然还是延续了国外产品的理念和思想，但是这样一个产品成熟度远远不如国外的产品。另外对国外产品的理解上存在相应的一些问题，第三类是从财务软件发展过来的，为什么有这样一支队伍或力量进入ERP行业？主要前期做财务软件当中有天时地利。因为我们知道财务软件是在财政部对国内企业有一个财务的标准基础上做的，你要形成自己财务系统必须按照财政部的要求，我按照财政部的要求做软件企业肯定能用，所以企业在八十年代后期到九十年代前期通过推销财务软件系统挣了一些钱，后来发现企业信息化的要求远远不止是财务系统，所以也就逐渐延伸到其他系统的应用中，所以形成这样一类。从具体情况来看，三类企业具有不同的特色，这不同特色形成不同的服务模式，比如金碟、用友和财务软件出身的系统，希望用渠道销售的方式，通过代理商、服务商希望按照标准化的ERP系统推给企业。（T121）

李力解析：现在上协同还为时过早

主持人:说到ERP普及的问题还有一点，也许是新的炒作点，2006年中国软件十大趋势之一，是协同软件要超越ERP了。我了解到来龙去脉是做了一个预测，多少年之后协同软件市场份额，市场容量在数值上可能超越ERP的容量，要说到超越可能不光是经营额的问题，那么协同软件和ERP软件之间是什么关系？我了解到和佳也推出自己协同软件，您怎么看这个问题？

李力:我觉得ERP系统首先基于供需链的管理系统，既然基于供需链必然牵涉本单位之外的管理需求，比如采购，我采购的东西需要供应商了解，把生产制造过程出现的问题通知我，这些东西都需要企业与企业之间有这样一个协同，但是从企业管理的角度来讲，协同软件肯定是需要的，但目前的国内信息化应用的领域当中没有做到那一步，因为企业本身，ERP系统普及都有问题，实施成功都有问题，还谈什么协同。有一些领域不一样，比如我们国家航空航天，建船，在设计领域确实需要协同的协同设计，在制造过程当中需要协同制造。原来我在兵器工业工作当中，两项部门的主任都是我，这种军工产品设计过程是多单位，多部门，跨行业跨领域的设计，这里面确实需要协同，比如是用CAD设计图纸，他用PE设计图纸，这两个图纸怎么协同接口，所以个别行业协同软件非常需要的，要想让中国几百万企业都要上协同软件为时过早。

主持人:协同软件在和佳业务怎样考虑的？

李力:现在仅仅做了一个产品，但是情况效果不是太理想。

主持人:这是咱们尝试的一个方面。

李力:而且那是一个办公的。

李力解析：为什么反对ERP的过时论与普及论

主持人:您在之前的谈话中谈到ERP过时论，这操得比较多是2003年到2004年初的阶段，就在说ERP过时论不久，马上出来一个焦点ERP普及化，我了解有一个情况，应该是摘引一个ERP厂商新闻发布会，号称要推出3900元的，1万、2万很多了，新世界软件公司宣布推出只要3900元的ERP软件，我了解到您，对您也做了一些考察，说ERP过时论的时候，您是坚定的没有过时，您是反方，在ERP普及化的时候您也是一个反方，我想问您两个问题，为什么国内的ERP市场老是层出不穷的爆出这些点出来，而且很多厂商参与进去正方反方的辩论，而且有时候这些点矛盾，刚谈完过时现在谈普及了。

李力:当市场不成熟的时候，这种概念的炒作肯定存在而且大量存在，当公司需要这么炒作的时候肯定提出与之配套的观点进行广泛的宣传，把用户引导到他这个渠道当中去，当他经过一段时间发展到另外一个阶段的时候又有新的观点新的炒作话题出来，又通过这种话题把用户引过来，完全根据软件公司本身的需求出的题目进行炒作。刚才提到了，为什么站在反方，我觉得他们这种炒作确实是在误导很多企业用户，ERP过时了，那他提出的东西肯定是时髦的东西，劝大家买他的产品，现在ERP又需要普及了，你就上吧，就买我这个东西吧，实际上他们提出的观点我觉得存在问题，所以我站在反方，ERP过时我已经讲了不会过时的。ERP普及，能普及吗？这么高实施不成功率，绝对不会是普及率的问题，相关文章在媒体上也都转载了，我倒觉得目前ERP系统既没有进入过时，也没有进入普及，准确的讲进入了一个调整期。为什么要调整，因为这些年来政府也好行业也好企业也好各种各样的宣传把ERP信息化的东西忽悠起来了，大家都想上，但是大家都担心我上这个东西，不管花十万、3900也好，还是1百万、2百万也好，我都不希望失败，这个失败不光是经济问题，关键执行一段时间以后，人的精神造成伤害更大，所以人们非常担心上这个东西能不能成功，可是软件公司提供的产品又满足不了中国国内这么多行业，这么多企业各种个性化的需求，所以不光要忽悠还要加强自身产品的提高、提升、创新，所以这两方面制约，2006年甚至更长一段时间会进入调整期，软件公司要找出自己产品问题，怎么通过创新满足市场的要求，企业也要看审视企业自身的，也意识到不是一个软件的问题，是企业管理的问题，自身能不能上，适合不适合信息化建设对企业提出的要求，也需要看有哪些成功的案例，所以由于这两方面都谨慎，所以2006年的市场肯定要进入一个调整的时期，不会出现大量的签合同。

主持人:说到普及化ERP产品目前市面上还是有不少的。

李力:看你怎么理解现在ERP进入普及时代，但是ERP概念包括企业范围很广，不光是一个财务，也不光是一个进销存，目前人们对ERP系统的理解还欠缺，前几年大家知道ERP以财务为中心，有人提出ERP以生产为中心，各种各样观点都有，我觉得他们提出的观点都不足，ERP不能说是以什么为中心，但是ERP是有灵魂的，这个灵魂是什么？是计划，实际上人家起这个名字的时候已经把定位定了，关键你是不是ERP系统，是不是很好的ERP系统，是看你计划的处理怎么样？如果你计划做得很精细很准确，那么你ERP确实是一个好的ERP，所以ERP系统进入普及时代，如果仅仅给人家上了一个财务，甚至即使是一个集团性财务，上了进销存包括不包括计划？包不包括生产、成本呢？说明ERP普及应该把这些主要内容包括进去，不应该单单是一个财务或者是一个什么。所以一包括这些内容你说它能普及吗？肯定普及不了。

李力解析：ERP在十一五期间会有什么创新

主持人:今天一直做不断的交流和解答，因为时间的关系今天访谈可能很快要结束了，最后问李总这样一个问题，怎么样整体看待十一五提到创新对信息化作用，您认为在信息化，特别在ERP这方面，在2006年在十一五期间可以体现的创新点有哪些？

李力:创新的问题在企业信息化提供供应商的行业里应该是大力提倡，而且现在一些主要的厂商目前都在试图做这些工作，但是他们做这些工作好像似乎有一些偏离，为什么说偏离，他们没有摆脱做软件的思维方式，没有建立起做出来软件提供给别人怎么用的问题，而且应用的对象，使用的对象不要是复合型人才，我建议使用这产品不要是复合型人才，因为复合型人才太难找了，比方说陈思危弄一个东西帮助企业搭建一个流程，做一个企业信息化的案例，陈思危我现在理解，陈委员长不懂计算机，也可能人家懂，但是更关注怎么研究企业管理问题，企业发展战略问题，你做出来软件要让高层次的人使用，就好像用Word可以写文章一样。不要要求用户又懂管理又懂编程，对使用者要求越高你的范围越窄。Word现在谁都会用，ERP什么时候做到像Word的应用架构，肯定所有的问题都解决了。

李力解析：ERP在未来的发展

主持人:网友提到个人对ERP看法，结合目前SOA发展，今后ERP是不是这样的，平台厂商提供基础的平台，这里面包括数据库和中间件厂商，上层的应用厂商提供构建系统的基本构建包括应用等等，环境厂商提供基础平台和应用的可视化计算环境，企业内部的业务人员在这个环境中自行搭建企业的系统，咨询顾问在搭建过程中提供帮助指导和建议，这是他对将来ERP发展的想法，您说说这个想法有没有值得讨论的？

李力:他说的这个应该是比较对的，但是这里有一个问题，你平台和构建怎么进行定义，目前做平台是两种做法，一种做法是最终做出来东西被软件人员使用的，包括企业信息中心都可以利用这个平台做企业需要的东西，还是一个开发平台。第二种做法就是和佳现在7.0做的，完成做出来一个平台加上数千个积木块，这个积木块无论是实施顾问，还是第三方实施，还是企业的信息中心的人使用也好，都是在使用积木块而不涉及程序、代码。这种做法提供一种方式，第三方可以按照标准形成自己的构建放在平台上，你自己可以做积木块放在平台上，我不知道他现在讲是不是这样的方式，因为做平台是两种做法，他提的这个问题应该是符合这个趋势的，差距是差在个别的地方。

主持人:刚才他继续对问题做了解释：平台就是底层的部分，是数据库的中间件的部分；应用厂商提供的是构建，是积木块；环境厂商提供的是可视化的环境；用户在这个环境中，后端的平台和构建对他来说基本是透明的，他只需要按照设计的业务流程拼接起适当的积木；咨询顾问在这个过程当中，为用户提供指导和建议。在和佳软件中，在可视化环境中是不是由和佳提供的。

李力:可以这么说，数据库和中间件在我们要做的产品当中是第三方实施人员，企业的应用人员不需要了解，看到就像小孩使用的积木，看到的就是积木块，当然还有一些搭建的样板间，比较优秀的业务流程可以提供，即使提供的流程本身可以拆开也可以重建。

李力解析：企业分析案例时要关心技术管理

主持人:现在外面很多案例，案例的出处很复杂，对于企业的信息化工作人员来说，了解和解读案例是汲取经验的很好方式，研究这些案例对于一个正在实施ERP企业来说从哪些方面借鉴和学习比较合适，咱们怎么看外面的这些案例？

李力:这个问题要具体问题具体分析，比如最近有一个企业在企业管理当中发现计划、采购不清楚，采购量、采购时间不知道，生产过程出现各种各样的问题很多。但实际上在企业大多数制造企业信息化过程当中，遇到这种问题是非常普遍非常常见的，如果就事论事的谈论哪些成功哪些失败了，实际没有抓住主要的原因。我们对案例进行分析的过程当中，实际上发现了它不是由于这些系统做得不好，最根本的原因是技术管理没做好。ERP系统大家都知道是采购管理、销售管理，成本管理，财务管理，但是没有人能够从现有的ERP系统当中找到技术管理，没有一个ERP提供的是技术管理。技术管理包括哪些内容，包括你的产品设计和工艺管理，定额管理，标准化管理，这些问题在ERP系统当中都没有。产品管理如果不能提供一个准确的产品结构，不能准确提供它的技术条件，不能准确提供材质要求，你就没有办法满足它如何制造，买什么样的材料，买多少，工艺管理当中，又包括了装配工艺，加工工艺和材料消耗定额等等。所以一个企业看案例过程当中要通过表面现象分析产生这些问题的根本原因在什么地方。实际上信息化建设过程当中出现的很多问题都是从最原始最基础的地方出现问题造成的，比如技术管理，很少有人关心技术管理，这是目前ERP产品研发也好，实施过程不成功也好非常重要的原因。

来源：赛迪网