惠普CKO的出局

2001年初，高建华进入惠普中国公司后不久，就按总裁孙振耀的设想兼任CKO，开始了知识管理的种种实践和探索。

首先，在高建华的带领下，中国惠普建立了一个知识管理委员会，成员来自生产、行政、财务、人事等各部门，该委员会的作用是，建立惠普知识管理框架，遴选、评估、实施项目。

随后，在孙振耀的支持下，由高建华牵头在中国惠普成立了读书会——后来发展到70多个。中国惠普所有的员工分地区、按兴趣，自愿组合成不同主题的读书会，每个月推荐出最值得阅读的10本书，附上员工评语。高建华认为，这种方式可以加快学习周期，提高学习效率，使惠普员工更有针对性地去阅读;同时在互动分享中，诞生新的思想和创意。

再就是高建华在惠普内部经常进行的一种小组讨论：每个小组自己报题目，准备内容，然后以演讲的形势讨论1~2小时。高建华期望通过这种形式，让员工养成善于表现自己、以提升在组织内影响力的习惯。他认为，这必然有利于在公司内形成共享知识的氛围。

此外，高建华还大力推动了惠普商学院的建立和各种内部培训活动的开展。

在应用IT手段建立知识分享系统方面，中国惠普总结出一系列成功和失败案例知识库，供员工在发展客户时借鉴和作为展示范例。同时，惠普在内部设有自学网页，供员工自学、检查自己在业务上的掌握程度。

中国惠普知识管理与惠普总部的差异

与中国惠普同时的，惠普总部也一直在实施着知识管理。不同的是，惠普总部并没有专设CKO职位，也没有专职负责在整个惠普推行知识管理的负责人。惠普总部的知识管理项目，最初是由具体的职能部门发起，起因是为了解决工作开展中的具体问题。而高建华信奉的“先有文化、再有内容、后有系统”的知识管理推动过程。

惠普总部实施的3项效果最显著的知识管理项目是：“培训师交易站”；引导员工查找内部专家的“Connex”向导；作为惠普经销商资源的“惠普网络新闻”。

“培训师交易站”是由惠普教育组织的基层员工BruceKarney建立。2年前，Karney开始研究惠普教育者们的知识共享的途径问题。随后，他运用LotusNotes技术建立了“培训师交易站”知识库，为教育者提供培训主题的讨论数据库、培训的文档集合资料库。

惠普研发部门在上世纪80～90年代曾遭遇过人才断代，为解决这一问题，惠普在90年代中期建了名为Connex的专家互联网络，将已离开惠普研发部门的老专家、老工程师以网络联接起来，并以“专家地图”的形式在系统中展示。这样，新手就能轻易地凭借Connex系统与专家沟通。Connex系统关注的焦点是，如何去创建一个容易被大多数人所理解的、准确反映实验室中广泛知识领域、并易于管理的数据库知识目录的列表。

“惠普网络新闻”是惠普最早启动的知识管理项目之一，就是为计算机生产部门的经销渠道提供有关惠普的生产知识。

分析：正如高建华自己所承认，在合并伊始人心未定之时，强行推动知识管理，让员工写出相关岗位的信息，往往适得其反——员工会认为公司管理层们想要监控员工——即使写出部分内容，也会出现很多水分，结果往往失败。无疑，知识是隐性的，管理知识显然比管理财物要难得多。

而且惠普和康柏的整合，使得它难以顾及不能对业绩产生更直接影响的知识管理，新惠普更需要最基础的生产管理、财务管理，而对未产生真正效益的知识管理暂缓实行。还有一个原因，惠普公司其实是以分散的组织结构体制和运行模式而著称的。业绩出众的业务部门，在惠普有高度自治权，几乎不存在内部组织对信息、资源或者跨部门员工的共享。惠普的管理者感觉到，由部门分权制带来的强大业务细分，是公司近期成功的一个关键因素。虽然惠普在企业文化上是开放共享的，但是很少有业务部门愿意把时间和财力投入到这种“融合”的努力当中，因为这些努力对本部门不会有立竿见影的回报。

专家认为，就中国惠普的知识管理而言，更有意义的工作应该是如何建立本土化的知识管理体系，由中国惠普的法律、人事等职能部门，根据实际需要建立能够让4大集团共享的知识系统，或许是值得考虑的可行路径。

来源：《首席知识官》ICXO.COM