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项目经理随感——项目章程(陆炳辉)
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子曰：名不正则言不顺，言不顺则事不成。对政治而言如此，对项目管理而言亦如此。
项目与日常工作不同之处主要在于临时性。日常工作具有一定的惯性，人们会自然的投入资源来完成。项目则不同，人们往往不会主动参与。因此，需要把人们对项目的重视度提升到日常工作之上，首要的工作就是“正名”，项目章程就是使得项目“正名”的重要文档。
PMI的观点，项目章程授权项目经理使用组织资源来执行项目活动。作为我参与实施的ERP项目，项目经理通常由客户的某个职能经理兼任，有时是生产经理，有时是财务经理，或者IT经理。以前我参与不少项目商谈，其中客户经常问项目经理该如何选。众所周知ERP不应被简单地看成一个软件系统，而应该将其理解为是一个变更管理的项目，所以需要对于公司业务熟悉的人作为项目经理为好，现在看来，仅如此还不够，还应该加上有项目管理经验者优先。不论如何，ERP项目经理是一个临时性职务，在公司的正式组织结构中往往没有体现（项目型或强矩阵型结构的公司除外）。作为项目经理，必须获得正式授权来使用公司的资源，否则难以使项目成员重视项目工作甚于日常工作。
项目管理知识体系PMBOK中指出项目章程应该包括两大部分：项目要实现的业务需求和项目产品的描述。换言之，对于我们关心的ERP项目，可以称为项目的目标和交付成果。
ERP项目的目标确是难点，平心而论，某种量化的目标如库存降低多少，成本下降多少，不应该是实施ERP这个项目的目标，而是系统上线运行一段时间后持续改进阶段的目标。对于项目经理而言，ERP的实施阶段和系统上线后的持续改进阶段应该被区分为截然不同的两个项目，因为这两个项目的目标、交付成果、范围、参与人员等关键要素一般都不同，合在一起不是一个好的选择。
对于ERP系统的实施项目，合理的目标可以是以下几种：
对于实施ERP的项目而言，交付成果主要是文档。在典型的ERP实施项目的项目章程中，至少应该定义了如下交付成果：
容易看出，事先明确定义的交付成果使得项目各个阶段的具体工作成果更加清晰，项目组成员工作重点也就确定了。在项目章程中定义交付成果，使得交付成果成为项目组成员的一项正式工作，必须与日常工作一样不折不扣地完成。
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