怎样让IT系统获得更多的支持(AMT研究院 彭辉 编译)

作者：Susan Cramm

今天的企业CIO们面临着一系列挑战：其一是缺少IT建设经费，但业务对IT的需求却在激增，更多的新业务迫切需要企业IT的支持；其二是必须加快IT系统对业务需求的响应速度；其三是必须更快、更好且成本更低地完成IT系统建设。紧靠传统的IT技术和系统架构是难以应对这些挑战的，CIO们不仅要寻求新技术和新方案的支持，同时还要寻求内部相关的资源的支持。

在一个复杂的组织中，IT系统变革的能力取决于系统本身的结构是怎么样的。

对于CIO们来说一件很失败的事情是：他们很难很好的向别人解释为什么IT项目的预算要那么高，而花费的时间又是那样的长。当然在现代的商业社会中，你不得不与那些永远都是变幻无常的、自私的商业伙伴进行业务上的协调，累积的压力自然是不少的，但是在组织中是没有人愿意听CIO们谈论这些问题的。如果CIO们就这些压力发表抱怨或者激昂的演说的话，那么通常都要被组织中的其他人当作一个未成年的小孩来看待——小孩子自然不需要为损坏车子而负责任。现在是时候让CIO 们从他们华而不实的IT 系统结构中脱离出来的时候了，他们应该让手中的资金（更确切的说是他们所在公司的资金）发挥更多的价值。

这篇文章是我们为改善IT系统与业务间的联系，从而让企业中的IT系统获得更多的支持而发表的一系列文章中的第三篇。上一次，我们帮助欧内斯特——一个大公司的CIO，解决了他面临的IT需求的管理，我们帮助他设计了两个部门来更好的管理企业的IT需求：企业的战略决策部门和IT价值统计部门。但是改善IT需求管理仅仅只是解决了欧内斯特所面临的众多挑战中的一个。他的IT部门每天都会受到不同程度的侵袭，主要是来自于那些价格昂贵而又多变的IT组织架构。除非他能够得到他所需要的IT的支持，也就是说，IT系统能够跟上组织变化的步伐，否则欧内斯特是不可能很好的改善IT系统与企业业务之间的联系的。

就像在大多数的IT组织中，欧内斯特作为一个CIO，其对IT进行变革的能力是受到非常大的限制的，因为有70％以上的IT预算都是不可随意支配的（主要是维护和支持现有的软件、系统架构和用户的基础等等），这些都是固定的，而留给新的能力的支出是非常少的。当然有很多的方法来降低这些IT成本支出的显性比例，例如和供应商重新进行谈判、系统和流程的标准化、技术的革新、获取战略性的资源策略、自动工具的引入以及使价格和服务按照不同的层级来进行排列。很不幸，欧内斯特——和你们当中的大多数人一样，他并不清楚IT系统中最主要的成本是来自于哪里。在他每个月编写财务报告时，他发现成本按照总分类帐的方法来进行分解的话，根本就没有多大用处。

CIO如果想有效的降低IT系统的成本，首先最重要的是他要知道自己在哪些方面有可能降低成本，这需要明确的数字来说明，例如，IT系统中20％的应用软件、技术、服务和客户占据了整个80％的成本支出。欧内斯特也听说过“基于作业的成本核算系统”——即ABC系统，ABC系统试图明确识别作业是什么，并将所消耗资源的成本与需要消耗这些资源的作业联系起来，该系统建立了一种记录资源消耗与导致这些资源消耗的作业之间的跟踪机制。但是，他同时还听说了一些关于ABC系统实施的恶梦一般的故事，例如，某个CIO投资了1000万美元花了两年的时间来实施ABC系统，但是最后却因为不能很好的管理不同级别的流程以及系统对数据要求的复杂性导致了项目的失败。

但是，事实上，对于欧内斯特来说，建立ABC系统是一个非常好的选择，如果有这个系统的话，他可以很好的计算去年的产品、服务以及相关支出的成本，能够确立IT增长的速度以便跟上企业业务变革的步伐，同时也可以据此设立下一年的预算。而且对于正确理解IT的成本来说，这是一个非常合理的步骤（或许，有可能是他唯一需要采取的措施）。只有对内部的成本有了非常清晰的了解，才有可能找到成本降低的机会，同时在制定预算之前，CIO就应该与业务部门的负责人进行深度的交流以便发现新的需求，确立未来的影响。CIO们应该让业务部门的人知道他们消费的IT产品和IT服务到底是哪些，处于什么样的水平，价格又是怎样的，应该通过与他们进行协商寻找降低开支的方法，或者降低产品、服务需求的增长速度，或者两者都有。通过明确分解成本的结构，让每一快钱的支出都知道花在哪里，企业的IT系统就可以获得ABC系统的自由的支持，然后CIO才有可能让自己的IT达到“随需所动”的架构。

另外一种增加IT系统应对变革的能力的方式就是改善系统的柔性。CIO们可以借助技术的进步增加系统的整合程度和系统的重新利用来达到这个目的。而在欧内斯特的例子中，这意味着他的IT部门要面临着非常大的变革。对于欧内斯特来说，他的遗产（前任留下的）——IT系统非常的混乱，但是由于他既没有时间又没有资金来重新建设，因此只有尽可能的利用现有的设施。有人曾说过“建立一个系统就像烙烙饼一样，应该把第一个烙饼给扔了，后面的才好吃”，这句话或许是对的，但是却不现实。欧内斯特现在的系统中，有一部分是两三年前刚刚建立起来的，他的前任当初就想把系统推倒重来，但是面临的问题是：时间不够、缺乏相关的人员和知识，最终建立起来的是一个孤立的、缺乏柔性的系统。由于不能把混乱的系统很好的进行整合和重新利用，他的前任CIO重新建立起来的系统让公司的人彻底失望了，他们甚至想方设法地避开IT系统。

欧内斯特需要整理一下目前的IT基础结构，以及他开发新的功能的时候旧的系统能够发挥的杠杆作用。碰巧的是他以前是一个IT架构师，这个背景有助于他把这项工作做好。他知道未来的IT系统将会是分层的结构体系，包括独立的和模块化的业务单元、数据结构和资源的封装以及标准化的服务的应用。现在是时候回归他IT架构师的本来身份了，他可能一个合适的帮手也找不到，不过他相信可以通过信息和服务导向的架构来重新整合他们公司中那个怪异的IT系统。

通过对原有系统的整合改造，欧内斯特可以创造出新的IT系统的功能。他可以很好的找到目前的IT结构、正在进行的IT项目和业务/IT战略（把企业的业务战略整合到IT系统中来）三者之间合适的交汇点。例如，欧内斯特通过扩建呼叫中心和仓库管理能力，可以利用信息技术来管理整个企业的客户而不是像以前那样通过数据库来管理。通过把现有的应用软件按照分层的原则整合在一起，他可以增加企业对供应链进行管理的能力。最后，他可以利用新技术发展机会建立服务库。（由于系统开发时间和成本得到戏剧性的改善，建立一个有特色的服务库需求自然产生，通过这种方式，欧内斯特可以开发新的系统应用而不需要显著的提高预算水平。）

虽然，现在欧内斯特已经有非常好的机制和工具来促进企业的IT系统和业务之间的联盟关系，但是他只是众多的人员之中的一个。而要让IT系统和企业业务完美地结合在一起仍然需要走很长的路，而且仅仅依靠他一个人是很难实现的。在下一篇的文章中，我们将继续讨论，说明企业各个等级和各个部门的领导对IT系统的柔性和能力建设支持的重要性。

作者简介：Susan Cramm曾经担任过墨西哥速食店(Taco Bell)的CIO和IT部门的副总裁，还担任过高档的Chevys墨西哥餐馆的CFO和执行副总。