如何突破项目型组织的管理瓶颈(下)

突破项目型组织管理瓶颈的具体实践(二)

强化公司核心的项目管理流程

A公司工程管理中心管辖的许多项目都具有重复性特征，需要在不同的时间和不同的地区不断重复地进行，为了减少任意性，通过流程对这些工作进行规范化管理很有必要，比如项目启动流程、设计流程、招标采购流程、项目验收流程，通过严格的流程定义、流程执行和优化，既能降低管理的随意性，减少许多人为的干扰因素，同时通过持续进行的流程优化，达到持续改进的目的。图2所示为无线工程項目设计子流程。

图2 无线項目设计子流程

工程项目管理的流程可以按照业务逻辑和管理需求进行分类和分层管理。从分类上，可以将流程划分为核心流程和支持性流程；从分层上，将工作流程按照粗细程度分解成不同的层次。不同的管理执行人员或组织根据需要关注不同类型和层次的流程。实施流程规范化后，可采用静态管理模式，由特定人员进行维护。每一主流程均有其对应子流程和辅流程，子流程和辅流程将会配合不同组织的日常需要，作出即时修改，从而加快对市场的反应速度，但修改是由工程管理中心统一进行的，因此对子流程采用的是动态管理模式，可容许多人同时进行。

图3 不同的项目人员或组织关注不同层次和类型的流程

增 强公司内部的知识管理

将企业在项目管理和流程管理中形成的各种知识视同企业的资产进行管理，凡是能有效增进知识资产价值的活动，均属于知识管理的内容。结合个体与团体，将个体知识团体化，将内隐知识外显化；结合组织内部与外部，将外部知识内部化，将组织知识产品化。

电信行业是技术密集性行业，知识的发展和更新速度较快。A公司项目管理中心的知识管理现状是没有专门的人员或机构针对性地从事知识管理活动，每个人或部门往往是针对自己工作中的任务（项目）独立地采取一定对策，缺乏系统性、全局性；更有一些单位的部门和员工根本就没有知识管理的概念及意识，知识管理基本上是一种被动式管理，常见的现象是临时性、一次性的信息活动；知识管理活动往往是瞬时或间断性的，事后往往无相应的总结积累；缺乏系统、科学的整体发展战略层面的知识管理模式的指导。因此，相对于项目管理、流程管理等模块，知识管理尚处于起步阶段，是一个薄弱环节，同时又是急待加强的环节。

为了抓好知识管理这项工作，工程管理中心对EPMS在知识管理方面提出了以下规定和要求：
将工程建设管理的显性知识分为操作归程、项目文档、规章制度等三大类，并且要求能够实现文档的全文检索；
业务知识论坛：提供业务知识论坛供用户交流业务知识，鼓励组织用户积极分享个人知识和经验，实现知识的转化。
文档可以按照目录来显示，对项目文档类中的每个文档赋予项目名称、项目阶段、项目子阶段、上载日期、文件编号、上载人员、关键字等属性，以实现基于这些属性的文档分类和搜索；
每周末自动生成项目周报，以进行“项目信息分析”的汇总表格模拟，系统可由用户进行简单汇总表格的自定义和生成；
文档与Office和Windows紧密集成，支持Office、IE浏览器、Windows资源管理器的访问方式，用户可以根据自己的习惯和办公环境选择不同的访问方式。
多用户协作：提供了文档取出、放入功能，支持多个用户对同一篇文档进行修改工作。并确保文档在整个分布式企业内部保持一致性。

项目管理、流程管理与知识管理的有机融合

A公司的EPMS并不是项目管理、知识管理和流程管理的简单叠加，而是体现了三者之间的结构性和层次性，通过项目管理、流程管理与知识管理的有机融合，实现1+1+1>3的实施效果。

首先，项目是工程管理中心的核心业务，知识管理和流程管理都是为管理项目服务的，它们不能脱离项目管理而单独存在，也就是说没有项目管理也就谈不上流程和知识管理，所以在EPMS中，流程管理和知识管理是被纳入到项目管理体系中考虑的。其次，从流程管理与知识管理的关系来说，流程管理解决的是“做正确的事情”的问题，而知识管理解决的是“用正确的方法做事”的问题，因此可以说知识管理是被纳入到流程管理过程中去考虑的。项目管理、知识管理和流程管理三者之间的关系可以通过下面的图形来表示。

图4 项目管理、流程管理与知识管理的有机融合

所以，某种意义上说，A公司EPMS的设计思路就是3句话：以项目为龙头，以流程为协同，以知识为灵魂。