如何突破项目型组织的管理瓶颈(上)

突破项目型组织管理瓶颈的具体实践(上)

与此同时，国内电信运营商面临更加激烈的竞争，降低组织管理和运营成本，加强对企业及其项目的管理和控制，强化对企业资源的共享程度，降低投资风险，规范、有效地利用现有技术和手段以提高公司的管理能力和管理效率，实现公司收入和利润水平的持续稳定增长成为A公司面临的重大课题。

构建跨组织的工程项目综合管理系统

为了实现从粗放型管理到精细化管理和项目综合管理的转变，工程管理中心开始筹备工程项目管理系统的设计、建设与实施，而后开始着手工程项目综合管理系统（以下简称EPMS）的需求调研及选型，希望通过建立一个完整的项目管理平台，充分发挥项目管理在工程建设过程中的投资、进度、质量控制的职能，全面提升全公司的工程管理绩效和管理水平。该平台的一个突出特点就是面向管理对象——工程管理中心所管辖的所有拟建和在建项目，在统一的组织平台、资源平台和流程平台上实现A公司对所有工程项目的综合管理。

EPMS在统一规划基础上分布实施系统的开发。系统首先在下属的若干市公司内实现工程项目信息化管理，制定一系列工程建设管理的标准模版。然后进行EPMS的推广工作，在推广过程中进一步将省、市公司管理系统进行整合，最终建成全省统一的工程项目综合管理平台。以使A公司的整体工程项目和单一工程项目的管理步入可量化、科学化、自动化的轨道，建成一个集知识管理、流程管理、工作协同、数据分析、危机预警等诸功能于一体的工程项目综合管理平台，为各相关部门提供多专业、多层次、多目标的服务。

图1 A公司的EPMS系统概念结构

EPMS系统概念结构的最上层是Ω模型，代表项目由始至终的整个生命周期，从左到右可以分为项目启动、设计、施工、验收和收尾五个阶段；从上自下共分为进度控制、信息分析、计划执行、操作规程、文档管理、规章制度六大部分，各部分之间由信息流和控制流的传递而相互联系；EPMS系统概念结构的中层为组织的业务逻辑，而支持该业务逻辑的是项目管理、流程管理及知识管理三大管理支柱。