直销无管理

作者：吴晗之，AMT-企业资源管理研究中心咨询顾问，Hazel.Wu@AMTeam.org

我们所认识的管理，构成于战略、组织、流程、绩效、IT。战略引领管理，IT支撑管理，而管理的主体是组织、流程和绩效。我们认为，纯正的直销是回避管理问题而存在的。

是团队，不是组织

在直销架构中，首先是团队，不是组织。组织架构确定的要素包含组织的名称、分类、构成、岗位和规模，并且直销架构中的人数不是由组织编制决定的，而是由个人的能力决定。直销架构不是自上而下战略分配的，而是自下而上地生长的，尤其是直销企业发展的初期表现更为明显。因此，如果企业要完全切入直销模式，不需要从管理的角度去考虑组织架构，应该先从后勤部门组建。

是规程，不是流程

我们认为，现代管理理念中的流程在直销领域中并不存在。直销的销售方式是经销商完全面对客户，虽然在后来的流程管理实践中，顾客的理解实际是广义的，但当直销发展初期，完全以销售队伍为主体的情况下，这种广义的概念没有意义。因此，当直销商只做直销的时候，应用流程进行规范对个人操作而言太过复杂，而规定了销售上级和下级工作和协作关系的规程才是有效提升顾客满意度的工具。

是业绩，不是绩效

所有直销行业的人可能不关心公司组织，可能不在乎流程，但不会不在乎报酬计算。但直销销售的报酬计算取决于业绩，而不是绩效。首先看销量，然后是销售的差价。直销的考核不会综合财务的支出部分，内部效应，以及学习创新的情况，因而不存在绩效的概念。所以，虽然业绩考核必定是直销团队最重要的促进因素，也是直销成绩的关键，对直销而言，却远没有复杂的绩效管理。

但在安利、天狮，甚至一些相对专业而小的直销企业，现代化的管理手段依然为他们带来了效益。这些公司选择专业管理咨询公司为他们解决他们面临的管理问题，并非因为直销。如果对直销业务本身使用经典管理理论规范，从模型上虽然可以获得良好的设想，却会在实施的时候遭遇很多无法调和的矛盾。

在直销企业推行组织设计

当直销发展到相当规模，一些希望长期发展，并追求更高利润比例，或希望在预期竞争更激烈的市场中更稳固发展的直销商，会期望通过前端组织优化改善销售部门效益。但如果按照经典管理理论中的组织设计原则进行组织分层和分组，进行岗位选择和调整，则会遇到一系列问题，甚至可能最终改变直销性质。在整个设计调整过程中可能遭遇三次重要的障碍。

在最初设计和调整阶段，带有公司战略导向的组织设计可能调整直销商区域发展计划，组织架构将向优先发展区域倾斜，往往会人为扩大部分区域市场组织，缩小另一部分，也会进行例如调动部分负责人到其他区域的决策（注意，这里所指的调动不是基于直销策略，而是基于区域市场发展策略的管理需求）。一些市场自上而下分解任务时被安排的任务加重和另一些市场规模缩小的决定都会影响直销结构顶层高级销售人员的流失。

这样的调整虽然对直销商有较大风险，在前段成本压力增大的情况下，有时候也是必要的。经过这一阶段，在组织方案执行的初期，直销商往往会经历一段时期，业务推广力度受到一定的压抑，这一方面是因为调整岗位后的销售负责人需要适应新的区域市场的推广特点，另一方面，直销销售人员因其管理相对松散的特点，适应新设计的组织和岗位需要一段时间。如果对他们采取培训推广，占用业务培训时间或业务经营时间，会适量影响数周经营情况，根据不同直销产品推广周期的不同，这个影响会有一定的延迟。如果基于组织调整与基层关系不大的假设，不采用培训推广方式，组织调整因为超出原先直销规程，会造成直销人员一段时期内的目标不明，根据公司文化基础的不同程度影响直销业绩。

对于已经采取了组织方案的直销商，如果方案是经过谨慎论证的，应该坚持用合理的方式推广方案，并预先做好应对一段时期销售业绩停滞的资金和预算准备。同时设计配合适当的市场推广，推动尽快进入销售增长期，并提振信心。

对于直销商而言，真正的困惑在组织方案执行以后很长时间内，管理组织设计的稳定性，与业务快速发展推进需要的矛盾。一旦组织方案进入正常运行，并达到了推进销售业绩的效果，管理者面临的主要课题转为动态组织管理。这是与经典的管理理论相对稳定的组织概念本质矛盾的直销发展特点。直销动态发展的特点使它比一般企业更需要组织架构的调整适应，但直销文化先行的特点使它比一般企业更畏惧组织调整变动。在大部分成功的直销企业，我们看到的做法是把稳定的文化传递架构和调整变动的行政组织架构相对分立，这样做的优点是每一次组织调整基本不会影响到基层执行的稳定，它的难度恰恰在于它要求直销企业的文化定义明确，文化传递人员的高素质且与高层管理意志甚至人员的统一。

在直销企业推进流程梳理

大型直销商为了解决后台物流、政令通行、大客户集中处理需求等一系列问题，会对流程管理理论产生兴趣。值得澄清的一点是，流程是切入看管理的一个角度，与组织，与绩效仅仅是视角不同。流程不可能单独作用，也不可能因为没有意识到流程管理而不存在。更应该避免的是流程手段的泛化。而对于直销团队而言，选择进行流程管理的另一重风险在于两个方面。

一方面，流程管理对客户末端的关注，与直销销售人员投入了解流程的时间有限之间存在矛盾。熟悉流程管理理论的人一定会记得流程管理提出的本意是打破部门壁垒，贯穿来看企业为客户提供价值的纵向剖面，从这个角度来提出优化。从某个角度切入管理分析的关键点在于，就这个角度对管理对象进行切分，针对不同细分的对象更有效地进行管理。如果说从组织管理角度进行管理改善是切分企业组织，让各个不同组织适应不同的管理节点需求，那么从流程管理角度进行管理改善，则是对流程进行分离，使用有一定差异的流程来更快更有效满足不同客户的要求。因此，从流程角度改善直销管理，可能造成直销销售人员必须接触多个流程，这比直销一般使用的规程要复杂。为避免这一矛盾，一方面必须在业务量和客户数量达到一定规模，有确切的细化改善客户服务的需求的时候，才选择从流程角度切入，进行管理优化；另一方面，尽量把流程优化结论的销售段归纳到直销商自己的直销规程中，保持规程的一致性。把一些成熟的流程执行通过技术手段固化下来，也是有效降低执行难度和提高执行质量的有效方式。虽然记住一项计算机操作本身需要时间和技能，但不会比记住一项流程规章花费更多时间精力。那些抱怨计算机操作复杂的人，本质上不希望按标准执行流程。

另一方面，从流程管理角度切入管理改善的时候，如果管理者自身对流程管理理解不到位，流程管理推行过度可能造成管理关注重心偏向后台。对于直销企业而言，一旦整体的管理走向让所有的岗位工作都适应一套完美的流程，是一件危险的事情。流程管理的纵向特点决定了其节点必然多数在后台，因此流程管理讨论的重心也在后台的操作，在这种前提下设计出的完美流程，必然是以后台完美实现为主的，如果销售端必须适应这样的完美流程，对直销企业富于冲劲的企业文化，重视销售的架构特点都是一种不一致。而如果设计的流程不能够推行，流程管理本身是失败和没有价值的。因此在直销企业中推进流程管理，应该把重点首先放在流程简化，并且谨慎控制纳入讨论的流程总量。

在直销企业推动绩效变革

越是重视销售的企业越是容易看到绩效对于推动公司整体业绩的价值，然而绩效从业绩发展而来，其本意是处理比单纯的业绩更复杂的部门考核情况的。对于一个机制发展健全的企业，构建利润中心正是为了把复杂的绩效考核简化为更朴素直接的业绩考核。在一个传统大型企业中为成本中心设计绩效考核体系是为了合理传递经营压力，保证成本中心能够做准确的工作，支持直接创造利润的部门开拓业绩。而从成本中心设计退回利润中心设计，是把绩效考核体系设计的复杂性返回到部门目标设计的复杂性上。它的两种方式：通过纵向整合利润中心，需要克服放弃横向资源整合的浪费；而在后端构建利润中心，难度在于设计不同的部门目标面向统一的企业目标，同时部门管理者也必须懂得准确地执行目标。相对于传统制造型或分销型企业，直销企业的优势在于进入这一阶段的时间较晚，能够在有较好的销售业绩支撑的情况下再推动绩效体系，而绩效体系的实行在最初阶段可以局限在不是那么敏感的后勤部门中。对于销售人员，保持以业绩为核心的考核方式始终是最合适的。因此就直销企业而言，只有当后端需要完善的考核体系的时候，整个公司的考核体系才有必要从关注业绩细化到关注绩效。在直销企业推动绩效变革同样会有三个阶段的困难。

在最初阶段，绩效变革面临的困难实际并不是绩效变革本身带来的。正如前文所说，直销企业真正需要绩效设计一般是在业务规模放大，后勤结构变得庞大的情况下，这种变化往往是潜移默化的。在企业高速发展的情况下，人员编制的扩大并不成为受到关注的问题。然而一旦启动绩效设计的工作，开展人力成本核算，并考察不同人员的利润创造，就会面临一个困惑：任何从销售发展而来的企业，尤其是企业中直接从事销售业务的人，都会直觉地觉得后勤部门规模超出预期，并质疑后勤部门存在的价值。毫无疑问这个问题是正确的，绩效设计的第一步正应该回答这个问题，找到后勤部门创造价值的关键，这才能够明确绩效设计中的关键指标的来源。而一般绩效设计的评估结果总是后勤部门的架构对于企业当前业务量略有盈余，但这个数量并不会太大。这是与后勤工作必须完全满足前端供应需求的基本假设完全一致的，后勤一个工作时的短缺就会在前端放大为至少十家客户的抱怨，随着产品价格水平不同影响价值数千到数百万的生意。正是这种得不偿失决定了在明确后勤预算、绩效之前，后勤部门的构建也会不自觉地偏向略多于需要。而正因为这类人员扩张发生在预算、绩效设计之前，其整体推进是很缓慢的，公司很谨慎地决定一个到几个人员的增量，后勤部门人员冗余的空间也便不大。在发生大量冗余之前，一般企业已经启动精细化预算和绩效设计。直销企业也不例外。

绩效变革的第二个障碍是绩效数据的获取，这是IT提供绝大多数业务支撑的地方。现在我们可以设计出各种绩效考核方法，甚至包括对响应时间的考核，只要我们有决心，该考核项目的意义足够值得为其设计制度、投入软件和硬件成本，保证数据准确准时录入系统。如今，一般我们应对较为复杂的绩效体系，主要增加的工作量是在财务薪酬核算部门。针对复杂的绩效体系，他们需要把不同的报表转化为一定的金额。但如果这项工作的标准也是明确的，则一些简单的技术手段同样可以简化这部分工作。

直销企业在绩效工作方面的真正障碍在于销售前端绩效推行的必要性考虑。在我们可以看到的当前的直销企业中，并没有超出目前的以量和利润为核心的业绩考核范围的考核需要。但如果未来竞争需要直销企业更精确地传递企业文化和品质，或许增加一些学习性方面的绩效指标会成为必要。不过有一点毫无疑问，过早拓展这方面考核对于更好地完成销售业绩并无好处。

经典管理理论本身是为管理精细化，控制企业内部风险和成本而存在的，这种精神与直销企业开拓性的发展文化本质不相容，因而我们看到在直销企业中应用经典的管理理论存在着各种局限性。但任何行业，一旦竞争环境激化，而企业自身规模又随着发展变大，内部控制和节约的空间和需求都会变大，这时候，是无法回避应用经典管理理论进行管理优化的。直销不管理，但直销企业在发展的过程中，仍然会渐渐发现对管理的需要。