[畅享]企业关键岗位人才招聘体系的建构与应用

     作者：盛高咨询 马晓燕

招聘工作是企业人力资源管理中的一项基础性工作。一般的做法是在媒体上发布招聘信息或者在招聘会上设个展位收集一大摞简历，人力资源部先筛选出一批应聘者，打电话叫应聘者来公司面试再筛选出一批，再请需要人的部门主管亲自面试一次，对于部门也接受的人基本上就可以确定录用了；而对于关键岗位员工，可能还要总经理亲自面试一下。不过这种招聘办法都属于传统的作法，在人才市场形势与招聘工作都发生了变化的今天，关键岗位人才的选拔和招聘办法亦面临着新的挑战。

第一，招聘工作从以往的战术层面提升到战略层面。这就意味着招聘工作需要支持企业总体战略的实现，需要与公司的长期人力资源规划配套。例如通过内部招聘系统进行竞聘上岗，或者通过职业生涯规划，有效的选、用、育、留住关键人才，并通过培养接班人来增强公司的凝聚力。

第二，供求关系发生变化。企业想要的关键岗位人才如高层、中层管理人员、技术骨干等特别难以找到；而一般性的简历堆积如山，难以处理。企业要么通过猎头公司全部包办，要么降低录用要求，设置低门槛进入方式，这就使企业招聘成本进一步加大，招聘风险亦进一步增加。

第三，为适应未来发展的需要，企业一方面要考察所招聘员工的能力水平与工作岗位的要求是否一致，即Position-Person(P-P)的匹配度如何；同时还要考虑能否适应公司的发展变化，是否与公司的总体要求一致，即必须考虑Position-Person Organization (P- P- O)之间的匹配度如何。因此应聘者的学习能力比他们已经获得的技能显得更为重要，现在企业需要的人才素质也与以前不同了，他们需要适应扁平化的组织、团队化的工作方式。

第四，招聘工作的难度和复杂程度越来越大，对招聘工作者的要求也越来越高。一般来说，企业的招聘人员往往注重的是应聘者能做什么和将要做什么，容易忽视应聘者愿意做什么。能做什么是应聘者的知识和技能决定的，而愿意做的因素包括动机、兴趣和其他个性特征。有能力而没动力的员工比缺乏能力的员工好不到哪里去，这就需要招聘者依靠面试中的一些提问来进行判断和推断，以往的面试一般就是招聘人员向应聘者提问，询问其工作历史、教育和培训、职业目标、工作业绩等的过程。但是这些问题已经成为模式化的问句，应聘者通过在市面上购买的“如何应聘”之类的指导书就可以做好充分的准备。尤其对于关键岗位人才，其自身的知识构成与成熟的面试经验，使这些关键岗位人选可以轻松掌握那些模式化问句的最佳回答方式，从而把自己包装得非常完美，简直就是公司招聘最需要的那个人。因此往往难以达到面试的效果。

第五，传统的招聘办法往往忽视对应聘者价值观的判断，特别是对关键岗位人才，该群体的需求层次与一般应聘者不同，其价值观是否与企业文化或企业现有发展阶段所提倡的价值观认同保持一致对其是否能够留在公司有着很重要的作用。因此，在对关键岗位人才进行招聘录用决策时，必须重视对关键岗位应聘人才价值观的判断：看他是看重收入待遇、社会地位、职位的安稳还是自我价值的实现。而对价值观的判断，传统的招聘方法是无法测评的，必须采用新的招聘测试技术才能作出判断。

我们在为某房地产公司操作的项目中就曾涉及到该公司关键岗位人才招聘体系构建的内容。根据企业要求，首先确定了包括项目总经理、人力资源总监、财务总监、营销总监、工程总监等在内的13个关键岗位。然后通过素质模型构建体系建构了13个关键岗位的素质模型，在模型中清晰的标识出了符合该岗位的各能力的最低要求。在招聘时，通过对该关键岗位应聘者在结构化面试、专业测试与无领导小组面试等环节中的能力表现，绘制出该应聘者的素质模型。将此素质模型与13个关键岗位素质模型进行比对，根据比对结果决定是否列入拟录用名单，对于列入拟录用名单的应聘人员，安排其参加高管的价值观面试，对面试合格者进行最后的背景调查，调查结果显示符合录用标准的，予以录用。

我们为什么要以素质模型为基础设计该企业关键岗位人才招聘体系呢？因为素质模型对关键岗位人才的选拔与招聘是从知识、岗位素质、个人行为三方面进行评价的。较传统的面试方法而言，以素质模型为基础的招聘体系，其面试的内容更全面，因面试技巧的伪装带来的招聘风险将会有效的降低。

具体而言，知识体系考核的是员工的知识层面，如人力资源部的员工需要了解有关社保、考核、招聘与培训的知识，对该层面主要通过初试中的专业笔试与结构化面试进行考察；岗位素质测评需要根据岗位的具体职责与工作内容来进行分析该岗位需要哪一些素质能力，例如营销策划总监需要非常优秀的沟通能力、影响他人的能力和创新的能力、对待压力的能力与处理问题的能力等，对该层面主要通过初试中的结构化面试和复试中的无领导小组讨论、文件筐测试等进行考察；个人行为考核的是个人的工作态度、工作风格、工作愿望、和工作潜力等，对该层面的考察贯穿面试始终，从初试到复试再到高管价值观面试环节。因此，通过基于素质模型的招聘体系，可以前后多次比对应聘者在面试过程中的表现，有效的弥补传统面试过程中的面试伪装。

我们将上述思路与企业沟通后，企业给予了认同，盛高顾问结合企业调研情况，形成了完整的关键岗位人才招聘体系，在对方案进行了宣讲后，该企业随即启用了新的招聘体系，并在实际应用过程中发现了几点需要注意的问题，这些问题的解决是招聘体系得以成功的保障。
首先，招聘前人力资源部与直线部门必须配合广泛收集有关职位的主要工作要求与工作内容素材，依据岗位说明书明确岗位职责，并在招聘职位公告中对于空缺岗位进行明确的描述。描述写得越含糊，公司招聘人员给自己找的麻烦也就越大。然后依据素质模型了解这个岗位有哪些特殊要求，特别是对于应聘者的性格能力技能等有哪些要求，根据该关键岗位的素质能力要求，查询盛高编制的能力测试题库，从而找到面试应聘者需要的题目，并将题目填至面试指导手册中，做好面试前的准备。

其次，在面试过程中必须关注应聘者是否与本企业文化“对味”。那些与企业文化不能融合的人，即使是很有能力和技能的人，对企业的发展也会有不利之处，在进行筛选工作的时候通过面谈就开始给应聘者以真实、准确、完整的有关公司与职位的信息，这样也才能产生新录用的员工与企业匹配的良好结果，从而带来比较低的雇员流失率，虚假的企业、职位信息与空头的许诺对关键岗位人才的留用都是没有好处的。

再次，在面试决定之前，某些关键岗位人才的背景调查是不能忽略的，对其以往工作经历、业绩等方面的调查可以有效的检验该应聘者在面试过程中各种表现的真实性，明确该应聘者的业绩历史是否清白，有效规避用人风险。

综上所述，基于素质模型的招聘体系较传统的招聘而言更具科学性，但是素质模型的构建程序复杂，相关配套题库等面试准备工作也较为繁琐，而且素质模型与相关配套题库不是固定不变的，企业发展了，岗位素质模型亦会作出相应的调整。这些都会造成招聘成本的增加。因此，基于素质模型的招聘体系不适合于全员范围的招聘，更适合于企业关键岗位人才的选拔与录用；企业应用该招聘体系将有效提高关键岗位人才的录用准确率，继而提升企业的人才竞争优势，构建企业的持续生命力。

 
原文：http://www.vsharing.com/BBS/BbsShowArticle.aspx?bid=1424&aid=533417