某科技集团只用13年时间，就发展成为年销售收入接近300亿元，在医药、房地产、钢铁、金融等产业拥有专业能力高、竞争力强的成员企业的企业集团。该集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是华彩认为：该集团的成功是集团管控体系的成功。

第一节 某科技集团集团管控问题的由来

该科技集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长。产业经营之路理念上无疑是先进的，但这决不是该集团成功的全部原因！德隆拥有相似的理念和梦想，甚至在这条道路上做的更远，但德隆倒下了，原因在哪里？

华彩认为，该集团产业运营成功的关键有两点：集团战略对于各产业的整体把控，集团资源的有效共享；各产业核心企业的专业性和主观能动性得到充分发挥。该集团通过集团管控体系成功结合了这两点优势。

该集团的集团管控能力并非与生俱来，是在经营管理中不断探索发展出来的。该集团在探索过程中碰到了与集团管控密切相关的三个问题。即：如何实现从企业经营到产业经营？如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营？如何兼顾发展的速度和效率？

第二节 问题的挖掘和解剖

该集团与华彩合作，对于该集团集团管控中可能存在的问题，进行了深入的挖掘，并对所发现的问题进行解剖。

对该科技集团集团管控问题的诊断和解决方法

第三节 该集团集团管控体系设计精华

对于该科技集团的集团管控而言，华彩和该集团一起在对上述管控问题进行深入诊断的基础上，研究并提出了管控框架。

3.1该科技集团集团管控的框架

框架见图一：

3.2集团管控体系细探

管控基础平台——分层管控平台

该集团管控的基本平台是以管育结合的管控理念为基础的分层管控平台，即在集团层面、产业层面和企业层面，各层都有明确的责、权、利，各司其职、各行其责。

华彩该集团经过多次讨论和研究，确定了如下权责划分。

集团层面：

其核心职能是进行战略投资和投资后的宏观监控和管理。包括：文化建设、健全安全体系、产权管理体系、搞好战略投资、资金管理、人才战略等。

产业层面：

主要功能是搭建产品经营和资本经营嫁接的平台，积极推动有核心竞争力的企业在其产业链和互补的领域内，重组并购，强化竞争力。

企业层面：

主要功能是形成具有核心竞争力的产品经营体系，形成具有专业化拓展和管理能力的专业企业群体。

同时，该集团还建立了和谐经理团队、企业文化和品牌塑造两大管控支点，建立了集团管控的风险网作为整个管控体系的基础和支撑。

3.3集团管控体系建立过程

“凡事预则立，不预则废”，该科技集团意识到实现有效集团管控不是一蹴而就的。因而集团在实施新的集团管控体系时，分三个阶段实现集团公司有效管控。

其阶段划分和重点关注内容可以见下表：

来源：华彩咨询