教聪明人学会学习

任何一个渴望在严峻经营环境中取得成功的企业，都必须首先解决一个基本问题：市场上的成功越来越取决于学习，而大多数人却不知道如何学习。更有甚者，那些被认为最善于学习的组织成员，实际上并不善于学习。我所指的是现代公司中受过良好教育的专业人员，他们占据着公司里的关键职位，大权在握，肩负重任。
大多数公司对解决这个问题存在极大困难，它们甚至没有意识到问题的存在。它们误解了学习的概念和实现方法，因此，在努力成为学习型组织的时候，它们经常会犯两个错误。
第一个错误是把学习界定得太窄了，认为学习就是“解决问题”，因此，它们把所有的注意力都放在发现并改正外部环境的错误上。不错，解决问题是很重要的，但是如果想使学习持之以恒，管理者和员工也必须内省，必须批判性地反思自己的行为和处理问题的方式，并进而改变自己的行为。尤其是他们必须了解，如果界定问题和解决问题的方式不当，有可能带来更多的问题。
可以用单环学习和双环学习来表示这种重要的区别。打个简单的比方，如果一个恒温器能够在温度低于68℃时自动供热，那么它就是一个单环学习的例子。而如果一个自动恒温器能够问“为什么是68℃？”，设置在其他温度是不是更经济？那么，它就在进行双环学习。
技术精湛的专业人员通常很善于单环学习。毕竟，他们花费了大量时间来获得学位证书，掌握一门或多门专业，并用专业知识来解决实际问题。然而，具有讽刺意味的是，这正是专业人员不善于双环学习的原因所在。
简而言之，许多专业人员在工作上都取得了成功，所以他们很少有失败的经历。而因为他们很少有失败的经历，所以他们从来都不了解如何从失败中学习。因此，无论何时，只要他们的单环学习战略出了差错，他们就变得像刺猬一样，文过饰非、规避批评，把“罪名”推到其他人身上。总之，他们的学习能力在最需要的时候消失了。
专业人员的戒备行为倾向，也有助于解释组织学习中的第二个常见错误。人们普遍认为，促进学习主要是个激励问题，如果人们抱有正确的态度和强烈的责任感，学习自然会随之而来。因此，企业都把重点放在创造新的组织结构上，包括报酬方案、绩效评估、企业文化等等，以便使员工充满干劲，乐于学习。
但是，有效的双环学习并不只是一个人们怎样感知的问题。它是人们思维方式的反映，是用来计划和实施行动的认知规则和逻辑。这些规则和逻辑就像贮藏在大脑中的“主控程序”（master program），决定着人们的所有行为。戒备性的思维方式会阻碍学习，无论个人对学习的热情有多高。这就像带有隐含缺陷的计算机程序一样，运行结果与设计目的恰恰相反。
企业可以通过学习掌握解决组织学习问题的方法。它所要做的就是在制定组织学习和持续改进方案时，把经理和员工审视自身行为的方式作为重点，教会他们以新的、更有效的方式反思自己的行为，并进而打破学习的障碍。
我们所用的事例都只涉及一种特定类型的专业人员，即大型管理咨询公司的咨询人员，但是结论的适用范围却远远超出这一专业群体。事实上，越来越多的岗位（不管名称是什么）体现出“知识工作”（knowledge work）的特征，组织中的各级人员必须既有某些高度专业化的技术，又有进行团队协作的能力，必须与客户建立良好的关系，并批判性地反思和改变组织的经营行为。这是管理的难题。不论是精力充沛的咨询顾问，还是勤勤恳恳的服务代表，也不论是高层管理人员，还是工厂技术人员，管理越来越依赖于对专业人员的独立却又相互联系的工作进行指导和整合。

专业人员是怎样躲避学习的？
为什么研究管理咨询人员？首先，他们是那些处于组织中心、受过良好教育的专业人员的缩影。他们几乎都从美国前三四名商学院中获得过MBA学位，他们对自己的工作极为负责。在对一家公司进行调查时，90％的咨询人员对他们的工作和公司“非常满意”。
人们认为这些专业咨询人员非常善于学习。毕竟，他们的工作在本质上就是教会其他人创造性地工作。但是我发现，这些咨询人员也陷入了学习的困境。他们既是持续改进的热情支持者，但通常也是改进取得成功的最大障碍。
如果企业变革和学习的方向只是集中于外部因素，例如工作再设计、报酬方案、绩效评估或领导训练，专业人员当然会热情参与。事实上，像设计新制度和新结构这样的挑战，恰恰体现了受过良好教育、高度激励的专业人员的生存价值。
然而，当持续改进的要求转向专业人员自己的行为时，就会出现问题。这不是一个态度端正与否的问题，因为专业人员追求卓越的承诺是真诚的，公司的前景是清晰的。然而，持续改进并没有得到坚持，而且改进的努力越持久，报酬递减的可能性也越大。
为什么会这样？因为专业人员开始感到尴尬，感到一种威胁，他们将不得不严格审视自己在公司中扮演的角色。实际上，他们得到如此高的报酬（而且相信其他人不过是他们的助手或下属），以至于关于自己的绩效不是最好的念头使他们有一种犯罪感。
这种犯罪感不会激发真正的变革，只会使大多数人产生戒备性反应。他们把对所有问题的责备都从自己身上推开，归罪于不明确的目标、迟钝与不公平的领导以及愚蠢的客户。
在一个一流的管理咨询公司，一个项目经理召开会议，对最近一个咨询项目进行绩效评估。虽然客户对报告非常满意，并给予项目小组较高的评价，但经理认为小组并没有创造出与能力相符的、公司向客户承诺的价值。在持续改进精神的熏陶下，他认为小组会做得更好。事实上，小组的一些成员也这样认为。
该经理知道让人们反思自己的行为是如何困难，特别是在管理者在场的情况下，于是他采取了一系列步骤，使小组成员能公开坦诚地进行讨论。他邀请小组成员了解并信任的一位外部顾问参加会议，还同意对整个会议进行录音，以便能随时检查会议中出现的迷惑和争执。最后，该经理在会议开始时强调，任何话题都不受限制，包括他自己的行为。
当经理要求他们指出与顾客交往中存在的主要问题时，他们完全在自身之外寻找原因，如客户不合作、态度傲慢等等，“他们认为我们不能帮助他们”；也有人指责项目经理能力欠佳、准备仓促，“有时，经理在踏入客户的会场时还没有进入状态。”最后，专业人员们认为他们已经无能为力，不是因为他们自己的不足，而是因为其他人的问题。
该经理仔细聆听小组成员的讨论，并试图对他们的批评作出反应。他承认自己在咨询过程中犯了错误。例如，一名专业人员批评了经理召开项目会议的方式。“是的，我提问的方式关闭了讨论的大门”，经理说，“这不是我的本意。我想你们应该已经看到我正在做出改变”。另一名小组成员抱怨经理屈服于上级压力，要求过快写出项目报告，而不考虑小组繁重的工作负担。“这确实是我的责任”，经理承认，“显然我们都有大量的工作，负担很重。”
最后，在进行了三小时关于经理行为的讨论之后，该经理开始询问小组成员，他们自己是不是也犯了一些错误。“毕竟”，他说，“这个客户和许多其他客户有相同之处，我们怎样才能在以后的项目中少犯错误呢？”
专业人员坚持认为这是客户和经理的问题。其中一个人说：“他们必须开始变革！必须主动学习！”经理越是让他们反思自己的行为，他们越是对此避而不谈。一位小组成员甚至说，最好的方法是“减少承诺，降低要求”，因为项目小组已经不可能干得更好了。
项目小组成员用戒备性的反应来保护自己，尽管在外人看来，他们的经理没有做出威胁他们的举动。即使他们的抱怨确实有一些是对的，如客户非常傲慢，经理比较冷淡，但是他们表达这些抱怨的方式完全阻止了学习的进程。例如，他们说客户缺乏学习的动力，但拒绝举出证据。当经理指出他们缺乏明确的证据时，他们仅仅是更激烈地重复他们的批评。
如果专业人员对这些问题反应如此强烈，那么在项目进行期间，他们为什么从来都不提出来呢？根据专业人员的解释，甚至这一点也是他人的责任。“我们不想疏远客户”，有一个人争辩说：“我们不想被看做是爱发牢骚的人”，另一个人说。
专业人员借助于对他人的批评来保护自己，使自己不会面临潜在的尴尬，他们不愿意承认自己也对差强人意的绩效负有责任。而且，当经理努力把群体的注意力转向他们自己时，他们一再保持戒备性反应，这个事实表明，这种戒备已经成了家常便饭。从专业人员的观点来看，他们不是在反驳，而是在讨论“真正”的原因。实际上，他们认为自己在如此困难的条件下做得如此之好，完全应该受到嘉奖，受到尊重。
最后的结果是永远平行的谈话，没有共同的立足点，没有达到应有的效果。管理人员和专业人员都是真诚的，他们有力地表达自己的观点，但是他们所谈论的东西却互不相关，他们从来没有找到一种共同的语言来描述客户关系问题。专业人员坚持认为错误在于他人，管理人员徒劳地坚持让专业人员认识自己应负的责任。
这显示了学习的困境。不是说专业人员的指责错了，而是这些指责毫无益处。通过一再把注意力从自己转移到其他人身上，专业人员使学习停滞不前。管理人员虽然知道这个陷阱，却不知道怎样才能绕过它。要想绕过这个陷阱，管理者必须更深入地认识戒备性思维的机制，认识专业人员容易产生戒备思维的特殊原因。

戒备思维和厄运之环
为什么专业人员容易产生戒备心理呢？这不是他们对变革的态度问题，也不是他们对持续改进的动力问题；他们确实想把工作做得更好。关键的原因是他们思考自身行为和他人行为的方式。
人们不可能在每种情况下都作出新的推理。如果每当别人问“你好吗？”我们都必须在所有可能的反应中进行选择，这个世界将会怎样？每个人都会形成一套行为的理论，一套用来设计和实施自身行动并理解他人行为的规则。通常，这些理论被想当然地接受，以至于人们没有意识到自己在使用它们。
但是，人类行为的一个矛盾是，人们实际应用的主控程序极少是他们认为自己在使用的。在面谈或问卷调查中，如果你要求人们阐述支配其活动的规则，他们会给出我称之为“名义”（espoused）的行动理论。但是，如果你仔细观察他们的行为，你会很快发现，这种理论对其行为方式并无任何影响。例如，项目小组的专业人员说，他们相信持续改进的理论，而他们所坚持的问题的处理方式却阻碍了持续改进。
如果你去观察人们的行为，并试图掌握影响行为的真正规则时，你会发现一种截然不同的行动理论——我称之为个体的“应用理论”（theory-in-use）。简单地说，人们始终按照一种不一致的方式对待事物，他们没有意识到名义理论和应用理论之间的差异，没有意识到他们所想的做事方式与实际做事方式的差异。
进一步说，大多数应用理论有一套相同的主导价值。人们似乎有一种普遍的倾向，总是根据四项基本价值来考虑自己的行为：
（1）保持单线控制。
（2）“盈利”最大；“损失”最小。
（3）压制消极的感觉。
（4）尽可能保持“理性”，清楚地界定目标，并根据是否实现了目标来评估自己的行为。
　　
所有这些价值都是为了规避尴尬、威胁、挫折感或无能感，因此，大多数人所运用的主控程序都是戒备性的。戒备性思考鼓励人们坚持自己的假设、推理和结论，并避免对其进行真正独立的、客观的检查。
由于造成戒备性思考的原因从来没有被真正检查过，所以它成了一个绝对不允许冲突观点渗透进来的闭环。如果你说他的思考方式是戒备性的，他的反应毫无疑问将更具戒备性。在项目小组案例中，无论何时，只要有人向专业人员指出他们的戒备性行为，他们的第一反应总是谴责别人，比如客户过于敏感，如果咨询人员批评他们，他们就会受到伤害；或者管理者的能力太差，即便咨询人员提出意见，他们也不会认真对待。换句话说，他们会将问题外部化，把责任推到他人身上，再次否认自己的责任。
在这种情形下，鼓励进行更公开反思的单纯行为，经常被人攻击为“恐吓”。公开交流可能证明有些人是错的，这使他们坐卧不安，所以他们往往谴责那些要求公开交流的人，借以消除自己的不安。
毫无疑问，这样一种主控程序必然使学习发生短路；而且，由于心理之外的一大堆理由，在受过良好教育的专业人员身上尤其容易出现这种情况。
咨询人员几乎都有耀眼的学位记录，但是具有讽刺意味的是，恰恰是他们在教育方面的成功，导致了他们在学习上面临的问题。在他们开始工作之前，他们的生活充满了成功的鲜花，他们很少经历失败的尴尬和挫折，因此，他们很少展露出戒备性心理。这些人不知道怎样正确地面对失败，这往往会强化他们身上潜在的戒备性思考倾向。
咨询人员总是把自己同周围最优秀的人进行比较，坚持不懈地提高自己的绩效。然而，他们并不赞成公开和别人竞争，认为在某种程度上这是非人道的。他们宁愿成为个人英雄主义者，成为一个“成功的猎人”。他们害怕失败的心理也非常强烈。一旦他们达不到自己的远大目标，他们就会感到羞耻和内疚。“你必须避免错误”，一个人说，“我痛恨犯错误，我们中许多人害怕失败，不论我们承认不承认。”
在他们的生活中，这些咨询人员已经取得了巨大成功，他们从不担心失败，也没有经历过羞辱和内疚的感觉。因此，他们同时也未能养成对失败的忍耐和处理这些感觉的技巧，这反过来又导致他们不仅害怕失败，而且害怕“害怕”这种感觉，因为他们自知不能完美地处理失败，达不到他们一贯追求完美的要求。
咨询人员用两个有趣的暗喻来描述这种现象，他们称之为“毁灭之环”和“毁灭风暴”。咨询人员通常会在项目小组内表现良好，但是由于他们不能完美地做好工作，或者得不到管理人员的嘉奖，他们就会陷入失望的毁灭之环。他们不是轻松地走进毁灭之环，而是猝不及防、猛然进入毁灭风暴。
结果，许多专业人员都有极为脆弱的性格，在猛然面对他们不能立即处理的问题时，他们倾向于逃避。他们不会在客户面前暴露自己的紧张。他们不断地同项目成员谈论该问题，但这些话题通常都是用痛骂客户的形式表现出来的。
当人们没有达到自己所渴望的那种绩效时，这种脆弱会导致不当的极度失落，甚至是绝望。这种失落一般不会带来心理上的创伤，但是当它同戒备性的思考方式相结合时，就会导致极度反对学习的倾向。
绩效评估是说明这种脆弱性能毁坏组织的最好例子。因为如果专业人员必须按照某些正式标准来评估自己的行为，这个过程很容易摧毁他们的信心。绩效评估几乎就是为了把一名专业人员推向毁坏之环而设计的。确实，低劣的绩效评估会使戒备性思考充斥于整个组织。
专业人员希望管理者采用某种标准，但最好别用于自己。在会议上的发言中，他们使用的评估方法正是他们所谴责的，例如缺乏具体数据，使用循环论证，“顾头不顾尾”等。他们似乎是说：“这是绩效评估制度公平与否的特征，你们必须遵守它；但是当我们评估你们时，我们不必遵守它。”
实际上，我们可以通过阐明存在于这些专业人员脑中的规则，来解释他们的行为。这些规则如下：
（1）当批评公司的时候，用你自认为正确的方式提出批评，但是千万别让别人来判定你的观点是否正确。
（2）当你发表意见时，千万别使用数据，以免被别人揪住辫子，反戈一击。
（3）讲述结论时隐藏它们的逻辑内涵。如果别人指出来，你就极力否认。
　　
当然，如果你把这些规则描述给那些专业人员听，他们也会觉得这些规则令人厌恶。但是毫无疑问，这些规则能够解释他们的行为，而且，他们在反对这些规则的同时，又总是不自觉地实践着这些规则。

学会有效地思考
如果戒备性的思考方式真像我所相信的那样，那么，集中于个人的态度和责任心将永远不会产生真正的变革，也不会创造新的组织结构和制度。即便是人们真诚地对改进绩效作出承诺，并且管理者为了鼓励“正确”行为对结构做了重大变革，人们依然会被戒备性思考方式所控制。他们要么是没有意识到这一点，要么是虽然意识到这一点，却仍然责备他人。
但是，我们有理由相信，组织能打破这个循环。尽管戒备性思考力量强大，但人们确实可以通过努力实现他们的目标，他们有能力对行为进行评估，他们的自尊同其一贯的行为和表现紧密地联系在一起。企业可以利用人类的这种性格特征，教会人们如何用新的方式思考，实际上就是去改变他们脑子里的主控程序，进而重塑他们的行为。
当人们设计和执行行动计划时，你可以教会他们去认识他们所使用的逻辑规则。这样，他们就能开始认识名义理论和实际理论的不一致之处，就能直面他们设计和实施的计划并不是他们所希望的这个事实。最后，人们就能发现个人和群体的行为是如何引发了心理戒备，而这些戒备又怎样导致了组织中发生的问题。
一旦企业开始了这个学习过程，他们就会发现，减少和战胜组织戒备所需要的“逻辑”，是一种“刚性逻辑”。这种刚性逻辑隐含于战略、财务、营销、制造及其他管理学科中。例如，任何复杂的战略分析都依赖于有效地收集数据、分析数据、检验结论。好的战略家必须使自己的结论能经受各种考验。
人类行为也是如此。要提高分析的标准，人力资源方案就不能再以“软”逻辑为基础，而必须像其他管理学科一样，注重数据和分析。
显然，这不是咨询人员碰到尴尬和威胁时所采用的那种逻辑。他们收集的数据很少是客观的，他们所做出的推论极少是明确的。他们的结论是为自己服务的，其他人不能检验，结果只能是自我封闭、拒绝改变。
组织怎样改变这种情形，教成员学会创造性思考呢？对高层管理者来讲，第一步是反思并改变他们自己所用的理论。如果高层管理者没有意识到他们自己是如何戒备性思考的，没有认识到这种思考的消极后果，他们就不能带来任何真正的进步，任何变革活动都可能只是一场空。
变革必须从高层管理者开始。如果不这样，戒备性的高层管理者可能会否决思维模式的任何改变。如果从专业人员或中层管理者开始转变思维和行动方式，对高层管理者来讲，这种改变就会显得有点怪异，甚至是危险的。这将导致相互冲突的看法：高层管理者认为下属是在逃避和掩盖问题，下属则认为高层管理者的看法太具戒备性。
要想教会高层管理人员进行创造性思维，关键是要和企业现实问题联系起来。对繁忙的管理者来说，对创造性思维的效果的最好证明，是看它对个人和组织绩效有什么实际影响。这些影响不会在一夜之间出现，管理者需要用大量时间来实施新的技巧。但是，一旦他们认识到创造性思维对绩效的重要影响，他们就会产生进行创造性思维的强烈动力，不仅是在培训项目中，而且是在他们所有的工作中。
当高层管理者接受了新思维模式的培训之后，他们会对组织绩效产生重大影响，即使其他员工仍然保持戒备性的思考也无关紧要。那个举行绩效评估会议的首席执行官之所以能缓和不满情绪，是因为他不对专业人员的批评做出“投桃报李”的反应，而是讲道理、摆事实，用清晰的数据证明自己的观点。确实，大多数与会者都把首席执行官的行为看做是一种信号，它表示公司真正是根据其重视员工参与的名义价值采取行动的。
当然，理想的情形是组织内的所有成员都学会创造性的思考。为弄清创造性思考带来的差异，可以设想一下，如果每个人都致力于创造性思考的话，管理者和小组成员之间的谈话将会怎样呢？
首先，咨询人员表示愿意反思自己对项目咨询问题应当承担的责任，这表明他们愿意持续改进。毫无疑问，他们认为管理人员和客户应负部分责任，但他们承认自己同样负有责任。更重要的是，他们同经理达成了一致，在探讨客户、经理和专业人员的关系问题时，必须以事实为根据，以数据为基础，并且鼓励其他人向自己提问。他们坚持做到了这一点，最终每个人都明白了一条道理，即提问行为不是表示不信任或侵犯隐私，而是一种有价值的学习机会。
在项目会议中，另一个未解决的问题是客户傲慢无知的问题。咨询人员和他们的经理在做真正该做的工作，他们在认识自己的群体动力机制，解决客户－顾问关系中的一般问题。他们从中获得的洞察力，将使他们（无论是个人还是群体）在将来能更有效地采取行动。他们不仅是在解决问题，而且是在建立对成员角色更深刻、更细致的理解。他们在为真正的持续改进奠定基础，他们在学习怎样学习。