群星璀璨：与泰罗并肩的科学管理群体广告
大工业聚集了一批优秀的企业经营人才，1880年，美国机械工程师协会（ASME）在新泽西的史蒂文斯技术学院成立。这时，泰罗正在这个学院业余攻读学位。这个协会的宗旨，是讨论工厂经营管理中的相关问题。后来，这个协会就成了科学管理的大本营。以这个协会为平台，一大批有志于管理研究的工厂经理或顾问走到一起。璀璨的群星群集，形成了科学管理的壮丽景观，大师荟萃，各显神通，其中包括了最正统的继承泰罗衣钵的巴思，最多产的管理顾问甘特，泰罗协会的创立者吉尔布雷斯，号称“效率大祭司“的埃默森，把科学管理推向公共组织的库克等人。他们同泰罗一道，为科学管理做出了非凡的贡献。让我们就以泰罗为中心，近距离观察这一群体，看看在一个制造业崛起的时代里，管理上的奇迹是怎样诞生的。 l 科学管理的基石：泰罗的前导 l 科学管理的骨干：泰罗的门徒 l 科学管理的多角度探索：泰罗的朋友和同道 l 科学管理的推广和发展 l 灵魂深处的召唤 l 科学管理的国际传播 科学管理的基石：泰罗的前导 对泰罗有直接影响的同时代人物，首推亨利·汤。他毕业于宾夕法尼亚大学，1868年，汤同小耶尔合伙成立了耶尔－汤制造公司，一直由汤担任公司的总经理。1882年，汤加入了机械工程师协会，很快就担任了协会的副主席，1889年后担任主席。正是在他的主持下，美国机械工程师协会成为研究管理学的开创性组织。1886年，汤在协会发表《作为经济学家的工程师》一文。正是这篇文章，吹响了科学管理的号角。汤指出：在企业经营中，管理问题同工程技术问题一样重要，但当时的现状是管理无人研究，没有相关文献，缺乏交流经验的机构和媒介，更没有协会和组织来专门从事这一工作。汤认为，研究管理不能只靠“生意人”、办事员和会计师，而应当由在经验上和训练上对企业经营有造诣、能够掌握重要问题的人来做，这一历史使命责无旁贷应当由工程师来完成。管理具有长远的重要意义，有可能会被当做一门现代艺术而确立自己的地位。汤的这种号召，适应了时代的需求，科学管理由此滥觞。 汤不仅号召别人研究管理，自己也身体力行，提出了一种激励职工的收益分享制。在汤之前，已经有人主张实行利润分享方法。而汤认为，仅仅有利润分享是不够的，尤其是难以保证公正性。说简单一点，即使是亏损的企业，也有许多人勤勤恳恳创造了收益，只不过这些收益被另外一些员工的错误所冲减。所以，汤主张按照每种生产要素计算成本，以保证不同的员工能够按照自己的实际成绩分享收益。在具体方法上，首先以科学地测定任务定额为前提，然后根据完成任务情况，超额部分由雇主和工人各得一半。这一思路，引发了科学管理时期的各种效率工资制度研究。泰罗的差别计件工资制，甘特的任务加奖金制，都得到了汤的收益分享制启发。 在泰罗制诞生后，汤大力推行，广为宣传。1905年，汤在自己的公司推行泰罗制，而且聘请泰罗最亲密也最忠实的门徒卡尔·巴思监督。1906年，汤又极力推举泰罗担任机械工程师协会主席。在科学管理的学术贡献上，汤也有大量著作。主要有：1889年发表《收益分享制》，1906年发表《我们目前的度量制和万国公制》，1912年发表《有关制造成本的原则》，1915年发表《泰罗简史》，1916年发表《在年会上对泰罗的赞辞》，1921年发表《工业管理的演变》。尤其是《工业管理的演变》一文，全面总结了从1886年到1921年科学管理的发展概况。 和汤类似，奥柏林·史密斯是泰罗自己承认的先驱之一。在泰罗的《工场管理》中，泰罗曾缅怀史密斯说：“有许多发明和革新的创始人，可能永远得不到人们应有的尊重，史密斯就是其中之一。”史密斯毕业于新泽西学院和费城工艺学院，1863年，他在新泽西的布里奇顿创办了一家模具公司，后来改组为费拉库特机器公司。史密斯是美国机械工程师协会的早期会员，而且在汤之后、泰罗之前担任过协会主席。他在管理上的最大贡献，是创立了工厂机械零件的一整套术语和符号记忆系统。在管理工作中，记忆符号系统有着相当重要的作用。1881年，史密斯在《机械零件术语》中提出建立术语命名和符号系统的三条原则：一是区别性，命名和符号要能够区别所指对象；二是记忆性，术语要能便于人想起相关物品，指明用途，并尽可能与习惯用法一致；三是简明性，用词扼要、清晰、不含歧义。这套系统，构成了科学管理的“行话”平台。史密斯还在他的工厂里绘制了详细的工序流程图，建立了 指明作业顺序和装配流程的符号体系。史密斯的贡献，为科学管理的技术语言奠定了前提。 史密斯在工厂管理方面的主要著作有：1881年的《实验机械学》，《机械零件术语》，1882年的《图纸的系统保管》，1886年的《机械厂存货的估价》，1887年的《专门工具的内在价值》，1890年的《往复动作的图示分析》，1900年的《现代机械厂的经济》，1911年的《有关外国工厂方法的印象》，《命名和符号化》等等。 和汤、史密斯处于同一时期，并在自己工厂中进行科学管理探索的还有亨利·梅特卡夫上尉。他毕业于西点军校，先后在弗兰克夫兵工厂、贝尼西亚兵工厂、沃特夫里叶兵工厂担任厂长。1881年，他对工厂管理进行改革，在兵工厂实行了一套新的控制体系。这一体系力图把劳动控制、成本核算和生产管理结合为一体，以“累积的观察”为依据，制定出各种定额，用以衡量效率和成本，他还建立了一套完整详细的卡片制度，以材料卡和工时卡两种方式，分类记载工作的详细情况，工人完成工作后则把卡片交给工长。工长与工人双方在这种卡片传递中就能自动衡量工作优劣，生产中的所有信息都通过这种卡片来传递和反馈。这种卡片既是生产指令，也是资料档案。卡片制度替代了过去的各种报告和表格，而且卓有成效。泰罗的某些思想甚至具体做法（如指示卡制度），就是来自梅特卡夫。 梅特卡夫不仅仅满足于经营管理的实践操作，而且还进行了一定的理论总结。1885年，他出版了《制造业的成本以及公营和私营工厂的管理》一书。他指出：“累计的观察”以及这种观察所形成的完整资料，要比一般印象和局部了解所得到的信息可靠得多。他还区分了管理技巧和管理科学，说：“管理技巧追求的是产生一定的效果，而管理科学主要关心的是产生这些效果的原因。因此，选来作为说明的管理技巧固然非常重要，但始终存在着一种相应的管理科学。这种管理科学搜集过去的记录并加以分类，以便将来的管理技巧能更有效地发挥作用。对兵工厂和其他工厂的管理在很大程度上是一种技巧，并以某些原则在各种不同情况下的应用为依据。把这些原则归并起来，就形成为所谓管理科学。”梅特卡夫的研究，反映了当时人们对管理学理论建设的呼唤。 另一位先驱是弗雷德里克·哈尔西。他毕业于康奈尔大学机械工程系，多年在工厂担任工程师和总经理等职，1894年后担任《美国机械工程师》杂志编辑，1911年后担任哥伦比亚大学副教授并从事研究工作。 哈尔西的主要贡献，是提出了一种奖金计划。1891年，他在机械工程师协会宣布论文《劳动报酬的奖金方案》，提出了一种新的计算报酬方法。在他看来，当时的三种工资制都有明显的缺陷。一种是传统的计时工资制，几乎没有激励力；一种是实行较广的计件工资制，具有激励力，但工人提高产量后往往导致雇主降低计件工资率；还有一种就是汤提出的收益分享制，虽然比前两种要好得多，但依然存在问题，主要是没有考虑影响收益的非员工因素，懒惰者和勤勉者都能分享收益，工人分享了收益但不分担损失。有鉴于此，哈尔西提出了一种简便易行的奖金方案。基本方法是：以工人现有的产量为标准产量，现用的生产时间为标准时间，工人提前或超额完成工作，则将提前或超额部分的收益按一定比例发放奖金，一般按超额收益的1/3到1/2计算。这种方法的好处是，无需复杂的测量计算，工人的基本收益有保证，最重要的是超额收益由雇主和工人共享，雇主要从超额收益中获取1/2到2/3，从而使雇主不会随意降低工资率。这种方案是汤方案的改进版，所以，人们通常把这种方案称为“汤－哈尔西方案”（Towne-Halsey Plan）。 正是这样一批管理学的先驱，为泰罗制的诞生铺垫了道路。如果说，科学管理是这一时期的压轴大戏，那么从汤到哈尔西，已经开始了调音和前奏，有时还会形成置换布景的过门。 哈尔西的著作较多，仅仅关于他的奖金方案，除1891年那篇论文外，还有1899年的《奖金方案的管理》，《劳动报酬奖金方案的经验》，1900年的《奖金方案的经济学》，1902年的《奖金方案的起源：个人的叙述》，1909年的《从计件工资到奖金方案》等文章。哈尔西奖金方案，在后来的科学管理实践中一直与泰罗的差别计件工资制、甘特的任务加奖金制并行。泰罗的工资设计，必须建立在严格的科学测算上，而哈尔西方案的最大优势，恰恰是在操作的简便上。尤其是在非重复性工作中，哈尔西的方案更易于被人接受。泰罗也承认，汤－哈尔西方案是一项很伟大的发明，在以往的各种工资制度中，这个方案是最好的。 科学管理的骨干：泰罗的门徒 卡尔·巴思同泰罗关系最为密切，也最得泰罗的信任。管理学界公认他是泰罗最早、最能干、也最亲近的助手。巴思是一位来自奥斯陆的移民，1881年，巴思全家移居美国，从此开始，他在费城的一个机械工具制造企业威廉·赛勒斯公司当制图员，一干就是14年，1895年离开这个公司时，已经升任为总设计师。后来，巴思陆续在其他公司担任制图师、设计师等职，还在宾夕法尼亚、纽约的数所学校担任过数学、机械制图、手工训练教师。1899年，巴思到伯利恒公司任工程师，成为泰罗的特别助手。后来巴思虽然离开了伯利恒，但同泰罗的工作联系一直没有中断。1903年，巴思自己开业做咨询工程师，在费城的泰伯公司、链带公司、亨利·汤公司等企业推广泰罗制。1911～1916年和1919～1922年，两度任哈佛大学科学管理讲师，1914到1916年兼任芝加哥大学科学管理讲师。在大学任教的同时，他于1912年成立了卡尔·巴思父子咨询公司，专门从事推广泰罗制的管理咨询。由于巴思在推广泰罗制上的卓越贡献和不懈努力，1920年他被推选为泰罗协会的荣誉会员，在泰罗协会的历史上，膺选荣誉会员殊荣的，只有泰罗本人、巴思、勒·查特利尔三人，由此可见巴思的贡献。在以倡导科学管理而著名的美国机械工程师协会，巴思也是终身会员。 泰罗对巴思有着极高的评价。在泰罗的著作中曾多次谈到巴思，并把巴思说成是一位“能解决很难解决的问题的人”。在著名的美国国会听证会证词中，泰罗说：“在设计出新方法把科学管理迅速付之行动方面， 巴思在管理学方面的著作，除了上面列举的以外，还有1916年发表的《机械工具的标准化》，1918年发表的《所得税，一个工程师的分析和建议》，1919年发表的《工人流动率，数学上的讨论》，1922年发表的《经过改进的带状计算尺》，1924年发表的《对奖金制的一种建议》，1925年发表的《确定工作任务的时间宽容额的一种新的图示法》，1926年发表的《巴思标准工资表》等。可以看出，巴思的基本工具还是数学，但是，研究的视野已经由工时和动作扩展到了分配制度、工人流动、激励方法等多个方面。 巴思对泰罗的态度，几近崇拜。所以，管理史学家雷恩称巴思是泰罗“最最正统的”门徒。巴思不仅帮助泰罗解决数学难题，而且还在推广泰罗制中不遗余力。当泰罗被迫离开伯利恒公司时，巴思选择了同泰罗一道离开。当泰罗免费为企业提供管理咨询时，巴思就在这些企业具体操作。这种亲密无间的合作关系，一直维持到泰罗去世。1908年哈佛成立工商管理学院的时候，巴思尽自己所能说服学院院长，把泰罗制作为现代管理的标准。本来，泰罗一直认为他所主张的科学管理只能在车间里学得，在大学课堂上是无法传授的。也许，正是巴思的行为，使泰罗破例于1909年接受了哈佛的讲座邀请。巴思在哈佛大学和芝加哥大学讲授科学管理时，针对有人指责他过分拘泥于泰罗制的批评，声称他以这种“正统”而感到特别自豪。巴思对那些“歪曲”泰罗制的行为非常看不惯，他反对“篡改”泰罗的方法，而不论这种“篡改”是在完善还是在扭曲。他甚至认为，只有像他这样直接同泰罗一道工作的人，才真正了解泰罗制的真谛，才是“嫡系追随者”。专门研究科学管理、曾任泰罗协会主席的教育 但是，就整个科学管理而言，巴思的主要贡献，集中在与数学相关的技术方面。如果仅仅着眼于巴思，就有可能对科学管理做出非常狭隘的界定，尤其是有可能忽略科学管理的思想意义和哲学意义。有幸的是，在泰罗的门徒中，既有拘谨的巴思，又有开放的甘特。这个群体中的其他人，和巴思的工作形成了明显的互补。 亨利·甘特作为泰罗的助手，与巴思完全不同。在泰罗的众多追随者之中，甘特是一位举足轻重的人物。他与泰罗共事多年，并且深得泰罗制的思想精髓。但是，与泰罗相比，他处理问题的方法要渐进或者说温和得多，这一点泰罗是不大满意的，在泰罗眼里，甘特似乎有点态度暧昧，因此，二人经常发生一些争执。尽管如此，甘特仍然是泰罗创立和推广科学管理的最重要的合作者之一。由于甘特的思想方法以及处事风格上与泰罗的不一致，所以，管理史学家雷恩把他称为“最不正统的”追随者。 甘特出生于马里兰州的一个农民家庭，南北战争使美国防止了分裂，却导致了甘特家庭的贫穷。幼年的艰辛，使甘特明白了勤勉、俭朴、自省、奋斗的意义所在。1880年，当他在霍普金斯大学以优异成绩毕业时，他明白，大学的学习所得还远远不够。于是，他一边在自己原来的母校麦克多纳预备学校任教，一边在史蒂文斯技术学院继续学习，到1884年，他成为一名机械工程师。在麦克多纳从事自然科学和机械技术教学的经历，对他日后的职业生涯有着重大影响。1887年，甘特来到米德维尔钢铁厂任助理工程师，在这里，他结识了泰罗，并在后来和泰罗一起去了西蒙德公司和伯利恒公司。此后，甘特同泰罗密切合作，共同研究科学管理问题，直到离开伯利恒为止。1902年以后，甘特离开了泰罗，独立开业当咨询工程师，并先后在哥伦比亚、哈佛、耶鲁等大学任教。第一次世界大战期间，甘特放弃了赚钱的企业咨询，为政府和军队充当顾问，对造船厂、兵工厂的管理进行了深入的研究。因为甘特在战争期间的贡献，他获得了美国联邦政府的服务优异奖章。 甘特与泰罗的合作是在争吵和论辩中发展起来的。世界上的事情往往比较奇妙，像巴思和泰罗的那种关系固然是合作的典范，但像甘特和泰罗的关系又何尝不是典范？如果说，巴思是一种“粉丝”式的合作，那么甘特就是一种智者式的合作。他们都对各自的工作有深刻的理解，也都很钦佩对方的成就。在对管理学的贡献上，甘特不亚于泰罗，具有独特的意义。在笔者看来，正是甘特对泰罗的质疑和反驳，恰恰成了他的价值所在，也正是由于甘特在一些问题上的“不正统”，才使得科学管理运动有了更加丰富和合理的内涵。 在企业管理方面，甘特提出的奖励工资制有着很大影响，人们一般称之为“任务加奖金制”（task work with bonus）。泰罗的差别计件工资制着眼于工人个人，甘特则与泰罗不同，着眼于工人工作的集体性，所提出的任务加奖金制具有集体激励性质。甘特认为，泰罗的办法促进了管理者与工人之间的合作，但不能促进工人与工人之间的合作，而是促使工人进行单干。甘特在他的《劳动、工资和利润》中，论述了他的任务加奖金制设想。按照任务加奖金制的设想，工人在规定时间内完成规定定额，可以拿到规定报酬，另加一定奖金（如50美分）。如果工人在规定时间内不能完成定额，则不能拿到奖金。如果工人少于规定时间完成定额，则按时间比例另加奖金。另外，每一个工人达到定额标准，其工长可以拿到一定比例的奖金；一名工长领导下的工人完成定额的人数越多，工长的奖金比例就越高。假如一个工长领导10名工人，其中有5人能够完成定额，则工长拿0.05×5＝0.25美元的奖金。但如果有9人完成定额，则工长拿0.1×9＝0.9美元奖金。甘特所设计的这种奖金制度，对于工人来说形成了基本工资的保证，对于工长来说矫正了他们的管理方式。过去，工长对工人处于对立状态，而甘特的办法第一次把管理者培训工人的职责和工长的利益结合了起来。工人完成定额后给工长发奖金，使工长由原来的监工变成了工人的老师和帮助者，把关心生产转变成关心工人。这一点使甘特的设想成为人类行为早期研究的一个标志。按照甘特自己的说法，工长奖金的目的就是“使能力差的工人达到标准，并使工长把精力放在最需要的地方和人身上”。 对于甘特的奖励工资制，泰罗曾给予很高的评价，他说，甘特的这一制度性质稍微温和一些，这就使它灵活得多，在差别计件工资制不适用的多数情况下，也能适用。在科学管理的推行过程中，从旧有的计日制工资下的缓慢工作速度，过渡到科学化的高速工作，肯定会有一段困难而微妙的转变。甘特的制度在这里特别有用，它可以使工人们从原来计日制下的缓慢步伐，平稳地逐渐加速过渡到新的制度之中。因此，泰罗认为，甘特的奖励工资制，在旧有的计日工资制与新的差别计件工资制之间搭起了一座桥梁。另外，在某一岗位工作不稳定或任务多样化的情况下，甘特的制度可以减少工人的心理压力。后来的管理学家，对甘特这一制度的评价，同泰罗有所不同。笔者认为，泰罗的差别计件工资制过于理性化，在现实中操作起来有较多的条件约束。而甘特的制度更多地考虑到现实因素，可操作性更强。尤其是甘特的设计在工人未完成定额的情况下，不存在降低计件率的弊端，所以，甘特的任务加奖金制，在现实中的使用范围，要远远大于泰罗的差别计件工资制。读者如果对照阅读泰罗制中关于差别计件工资制的设计，就可以体会到二人的差别。也许，甘特与泰罗的争论，正是这种差别引起的。正是泰罗那种完全理性追求尽善尽美的努力，使科学管理占据了理论上的制高点；而正是甘特那种现实主义的适应现状的努力，使科学管理具有了实践中的可行性。二者相得益彰。 甘特为管理学界所熟知的，是他发明的甘特图（Gantt
Chart）。由于甘特过去当过教员，因而他注意用图表方法对管理进行生动地说明。在早期，他用水平线条图说明工人完成任务的进展情况，每天把每个工人是否达到标准和获得奖金的情况用水平线条记录下来，达到标准的用黑色加以标明，未达到标准的用红色加以标明。这种图表对管理部门和工人本人都有帮助，因为图表上记载了工作的进展情况以及工人未能得到奖金的原因。管理部门能够根据图表指出缺点所在，并把进展情况的资料告诉工人；而工人则能直观地看到自己的工作成效。 由于这种绘图办法提高了工作效率，甘特又进一步扩大了这种图表的范围，在图表上增加了许多内容，包括每天生产量的对比，成本控制，每台机器的工作量，每个工人实际完成的工作量及其与原先对工人工作量估计的对比情况，闲置机器的费用，以及其他项目，使这种图表发展为一种实用价值较高的管理工具。 在第一次世界大战期间，甘特利用图表管理的方法获得了重大突破。当时，他在陆军部担任顾问，对如何掌握包括各个部门在内的庞杂工作问题进行了反复思考。对陆军部来说，时间的安排十分重要，然而那里的管理部门却缺乏控制和协调私人承包商与政府机构之间的工作的必要资料。甘特提出：工作控制中的关键因素是时间，时间应当是制定任何计划的基础。解决时间安排问题的办法，是绘出一张标明计划和控制工作的线条图。这种图表，就是在管理学界享有盛誉的甘特图表。 甘特图表的实质，是为了表明如何通过各种活动来恰当安排工作的程序和时间，以完成该项工作。管理人员能够从甘特图表所提供的信息中看出哪一项工程或产品落后于预定的计划，然后采取行动加以纠正，以便使工程赶上计划的安排，或者将货物延运的时间以及预计能够完成的日期通知雇主。 管理学界有人认为，甘特用图表帮助管理进行计划与控制的作法是当时管理技术上的一次革命。有了它，管理部门就可以从一张事先准备好的图表上，看到计划执行的进展情况，并可以采取一切必要行动使计划能按时完成，或使计划在预期的许可延误范围内得以完成。甘特咨询公司的一名成员华莱士·克拉克对这种图表管理法专门写了一本书《甘特图表：管理的一个行之有效的工具》。这本书后来被翻译成多种文字，并在全世界产生了广泛的影响。后代所有的控制生产的图表和表格几乎都从甘特最初的工作中得到了启发，现代网络技术中的关键线路法和计划评审技术，仍然以计划和控制时间与成本的原则为基础，其基本思想就是源于甘特图表。 在科学管理运动中，甘特引人注目的另一点，是他对人的关注。在这一方面，他与泰罗有相似之处，同时又有重大的区别。其共同点在于，他们都重视工业生产中的和谐问题；其不同点在于，泰罗重视管理者，而甘特重视工人。甘特强调，工业教育要形成一种“工业的习惯”。这种习惯的内容就是勤劳与合作。甘特认为，建立工业的习惯能使雇主与工人同时受益，雇主的利润提高，工人的工资增加，而且还对工人的健康有益，能提高工人的工作兴趣。形成工业习惯的前提是士气，员工的士气是管理部门和工人之间建立互信和合作气氛的基础。企业目标与员工心理上的需求是否一致，是关系到人的积极性和工作效率的一个重要方面。当企业目标与员工需求一致时，员工就会在工作中积极主动、富有创造性。甘特说：“我们做任何事情都必须符合人性。我们不能强迫人们干活；我们必须指导他们的发展。”“过去的总政策是强迫，但是压力的时代必须让位于知识的时代，今后的政策将是教育和引导，将有利于一切有关的人。”在管理方式上，甘特强调，任何企业取得成功的首要条件是采取一种被领导者愿意接受的一种领导方式。管理中的金钱刺激只是影响人们的许多动机中的一个动机，远远不是全部，作为管理者除了要重视经济因素外，还要更多地关注其他相关因素。有些管理学家认为，甘特的这些思想，是早期关于人类行为认识的里程碑，也是人际关系理论的先驱者。 泰罗去世后，甘特对科学管理有着更多的深入思考。1914~1915年，他出任美国机械工程师协会副主席，此后，他从管理的社会性出发，对工业管理乃至社会管理提出了一些新的见解。在他眼里，蓬勃发展的工业社会和雄心勃勃的企业领袖存在着巨大的隐患，专制主义和唯利是图严重影响着工业社会的发展方向。他认为，工业的健康发展，必须在工业民主和精英治理之间取得平衡。在甘特的思想中，金融巨头、劳工领袖都不足以成为社会的领头人，真正领导美国社会的应当是工程师。1916年，他成立了一个名为“新机器”的组织，集中了一批追求政治权力的工程师和改革者，“新机器”试图影响当时的美国总统威尔逊，号召把治理国家的权力交给工程师。这时的甘特认为，商人追求的是利润，谋求的是垄断，而忘记了对社会的服务。“我们必须清除我们经济制度中一切形式的专制做法，并且提供能够恢复服务的民主原则，而这种原则是民主文明取得惊人发展的基础。”“工程师是一个谈论少而了解事实多和行动多的人，应该让他担任经济领导职务，这是我们的经济制度中最适合于他们的地位。”在这方面，甘特的思考具有一定的超前性。 甘特的一生著作丰富，共达150多种。其中在管理方面有3本专著，即1910年的《工作、工资和利润》，1916年的《工业领导》，1916年的《工作的组织》，代表性的论文有：1902年的《劳动报酬的一种奖金制》，1903年的《制造业中的一种日平衡图示法》，1908年的《培养工人的勤奋习惯和协作精神》，1915年的《生产和成本之间的关系》，1918年的《效率和民主》等等。甘特去世后，他的思想价值日益显现。1929年，美国机械工程师协会和美国管理学会决定设立亨利·甘特金质奖章，授予那些“在工业管理方面对社会做出优异成绩的人”，并把第一枚金质奖章授予了已故的甘特本人，理由是“由于他在工业管理方面的人道主义影响以及甘特图的发明”。可以说，在科学管理的旗帜上，甘特付出的心血使它放出了异样的光彩。 1911年，新当选的费城市长请求泰罗帮助解决市政管理的有关问题，泰罗又派了库克。这一次，库克直接在新组建的费城市政府中担任了4年（1912～1916）公共工程局局长，全面推行改革措施。其中主要有：在市政机关率先推行职能组织，用专业分工来强化技术效用；雇用了一批专家，解雇了上千名靠关系、靠党派来“吃财政”的员工；在市政人员中设立了退休基金和福利基金；设立了“城市经理”，用专业化的个人负责制代替空谈式的委员会制；建立决策前征询意见和沟通信息的渠道，以对话方式增强普通员工与管理阶层的合作；修改了预算程序，突出预算的计划和控制职能。这些改革，涉及到市政管理中的市民导向、人事管理、财务控制、装备更新、公共关系等方面。这些改革的效益是明显的，四年之间，费城的市容卫生和垃圾清除节约了100万美元，公共事业的收费则减少了125万美元，市民的满意度也在相应提高。这次改革验证了泰罗关于科学管理照样适用于政府的预言，为市政管理通过提高效率在增进服务的同时降低收费摸索出了经验。库克对这场改革的总结，集中反映在1918年出版的《我们的城市在觉醒》一书中。他强调，只要实施科学管理，就能更好地管理市政工作，企业中的高效率、低成本，完全可以移植在市政管理中，实现社会服务的少收钱、多办事。库克是这样描述这一改革的：科学管理能够使市政管理走出烟雾弥漫的房间，走向阳光灿烂的天地。 泰罗还在不同场合多次表示，哈撒韦是科学管理运动中最好的、最多才多艺的人。 哈撒韦在链带公司和泰伯公司推广泰罗制取得了巨大的成功，在规模、资本、劳力基本一样的情况下，产量增加了两倍半，致使这两个企业成为科学管理的样板，在东部铁路运费案的听证会上，这两个企业也被用来说明科学管理的巨大效益。尤其是泰伯公司，有“科学管理运动最有名的示范基地和学校”之称。作为美国机械工程师协会和管理促进学会的会员，哈撒韦结合实际对科学管理进行研究，于1906年发表《关 在泰罗的门徒中，莫里斯·库克属于那种“带艺投师”的类型。他于1895年毕业于利海大学，获得了机械工程学士学位。进入工业组织后，他在还不知道泰罗的大名前，就开始了同泰罗类似的工作，采用一种自己独创的“询问法”来研究工业中的浪费现象，寻求提高效率、降低成本的途径。当他看到泰罗的文章后，就成为泰罗的热心读者和“铁杆粉丝”。当库克见到泰罗以后，显然给泰罗留下了深刻印象，也可能两人都有相见恨晚的感觉。作为一位严谨并有点挑剔的长者，泰罗在认识库克后，立即推荐库克到美国机械工程师协会的效率委员会担任委员，而且任职期间库克的工资由泰罗个人支付。能够做到这一点，必定是库克的过人之处打动了泰罗。这之后，两人的友谊在不断增加。 库克对科学管理的贡献，主要集中在企业以外的公共领域。1909年，卡内基教育基金会请泰罗派人帮助进行教育组织的“经济的研究”，泰罗毫不犹豫地指派了库克。库克用了一年时间，拿出了研究成果《学院的效率和工业的效率》。在这本书里，库克采用科学管理的思路，集中分析大学物理系的投入成本和产出效果。在报告中库克认为，相关的研究结论适用于大学所有系科。之所以选定物理系作为样本，是因为当时人们普遍认为物理系代表了大学的水平。该书对大学管理中的缺点进行了全面列举和论证，指出大学的主要问题有：人事选拔中的近亲繁殖，聘用本校毕业生的现象十分普遍；学校管理中缺乏投入产出的比较衡量机制，效率甚至比工厂中更低；领导体制中盛行的委员会制，是效率低下的根源之一；权力配置上过于分权，各系自行其是，破坏了整个大学工作的协调；教工的报酬不是以贡献为依据，而是论资排辈；学校普遍没有合理的辞退机制， 在泰罗的门徒中，霍勒斯·金·哈撒韦在管理学书籍中出现较少。从理论建树来看，他远远没有甘特出名。但是，在科学管理的实践推广和理论普及方面，哈撒韦也有他的独到之处。他出生于旧金山，在威廉森商业学校和费城德雷克塞尔学校接受教育，1896年起到米德维尔钢铁公司工作，从学徒工做到工长，1902年到纽约制造锅炉和蒸汽机的佩恩机器公司任监督，1905年后，先后受大名鼎鼎的道奇邀请和泰罗推荐，到费城的链带公司、泰伯公司推广泰罗制。这两个公司能够成为推广泰罗制的典范，哈撒韦起了很大作用。从1907年到1917年，他在泰伯公司担任副总经理，同时也同泰罗合作进行管理咨询，还在哈佛的工商管理学院、宾州的沃顿学院、纽约大学以及麻省理工开设讲座。第一次世界大战期间，哈撒韦到欧洲战场服役，曾获得法国政府奖赏。战后，他又在费城、旧金山等地从事管理咨询，1927年以后，他先后在旧金山的施拉奇制锁公司、纽约的曼宁-马克斯韦尔-摩尔公司、圣路易的马林克罗特化工厂任职。1937年以后，他还兼任斯坦福大学的工商研究员咨询教授。泰罗曾经在1907年给美国机械工程师协会主席的信中说：“近三年来，我同哈撒 在费城市政改革之后，库克开办了咨询公司。第一次世界大战期间，他主要为政府服务。到30年代的经济大萧条时期，库克在政府系统内大显身手，在小罗斯福总统时担任过农村电气化管理局长和纽约州电力局长等职。在“新政”的大背景下，他对美国电力事业的发展做出了卓越贡献。他还曾经担任过杜鲁门的助手。 库克的著作，除了上面提到的以外，还有1913年发表的《科学管理的精神意义和社会意义》，1919年发表的《美国机械工程师协会的伦理准则》等。他的思想和实践，代表了科学管理运动的另一方面，他所强调的，恰恰是泰罗和其他人那里比较薄弱的。正是因为有了库克，科学管理在公共领域大放异彩，也正是因为有了库克，劳工组织和科学管理开始融合。 库克在某些方面发展了泰罗的科学管理思想。在泰罗眼里，科学管理最核心的东西是劳资合作和心理革命。然而，工人被工会组织起来举行罢工，倡导劳资对抗，所以，泰罗认为，工会和科学管理一直是对立的。在这一点上库克与泰罗不同。30年代的经济危机，使库克对劳工运动形成了新的认识。作为泰罗的门徒，他对泰罗关于工会的看法加以修正，倡导在有组织的劳工运动中实现劳资合作。在库克眼里，让工人更多的参与工厂管理，会增加劳资双方之间的沟通，促进和谐合作关系的建立。他在科学管理的实践中体会到，使科学管理行之有效的并不是制度，而是制度中的人们对制度的理解和信任。因而，库克一改泰罗的观点，在理论上寻找建立人际信任的思想路径，在实践中努力追求和争取工会领导人的支持和协助。30年代以后，库克与美国劳工联合会主席塞缪尔·冈珀斯成为亲密的朋友，并为冈珀斯充任顾问。1940年，库克还与美国产业工会联合会主席菲利普·默里合著了《有组织的劳工和生产》一书。库克主张，管理要做到“人情化”，在涉及工人自身直接利益的管理政策上，如工资、定额、福利等等，可以通过与工会的集体合同谈判来操作。在劳资关系的处理上，库克远远超出了泰罗，因而他也得到工会领袖的欢迎。在这一点上，库克与泰罗在表面上看似相反，实质则相同——科学管理不仅仅是提高效率的手段，它更重视人的因素，提倡劳资合作。事实也证明库克的努力是有成效的，正是库克，消弭了泰罗与工会的对抗，把科学管理和有组织的工人和睦地联系起来。在这一意义上，库克背弃了泰罗的具体做法，却实践了泰罗的思想灵魂。在争取劳工的合作和支持方面，库克是一位身体力行的先驱。 对于他自己一生的成就，库克自己对他的传记作者总结道：“乡村电气化，便宜的家庭用电，劳资关系的改善，水土的节约与保护，以及工业中的科学管理。”这一总结，恰如其分地反映了他的成就。 科学管理的多角度探索：泰罗的朋友和同道 弗兰克·吉尔布雷斯往往只是被人们看成泰罗的追随者，而且他的名声多少得益于他有一位非常著名的妻子——具有“管理学第一夫人”之称的莉莲·吉尔布雷斯。他们夫妻二人的事迹一直被人们津津乐道。比如，他们结婚时曾计划生12个孩子，后来就果然生了12个。他们的子女写的回忆录《便宜了十二个》至今畅销。莉莲的主要贡献在管理心理学方面。我们
将另文撰述。而弗兰克在管理学上的贡献，实际上并不亚于泰罗。 弗兰克·吉尔布雷斯是缅因州一个五金商人的儿子，三岁时父亲去世，全家迁到波士顿。他在安多弗学校和赖斯学校接受中等教育，成绩优秀，并通过了麻省理工学院的入学考试。家庭的困难和生活的磨炼，使他从小就养成了新英格兰清教徒那种艰苦朴素的品德，也导致他放弃了麻省的学习机会。年仅17岁，就到一家建筑承包公司当学徒。凭借自己的勤奋和努力，他在10年间一步步升到公司的总监督。在这一时期，他取得了一系列技术上的成就，例如，他设计出一种新的脚手架，发明了建筑物防水的新方法，在混凝土浇铸上有多项革新。 作为一个成功的建筑商，吉尔布雷斯于1895年在波士顿注册成立了一家自己的建筑承包公司，由于他有多项技术发明专利，生意越做越大，他参与了1905年洛杉矶大地震后的重建工作。后来，吉尔布雷斯的公司业务又扩展到建筑咨询业，并在纽约和伦敦都设立了办事处。在这一时期的工作中，他的兴趣与研究内容都同泰罗十分相似，但两个人都不知道对方。 1903年，吉尔布雷斯加入了美国机械工程师协会。他同泰罗的认识肯定在这以后。大概在1907年，他同泰罗建立了联系，并很快成为泰罗的支持者。吉尔布雷斯对1910年的东部铁路运费案听证会极感兴趣，从中进一步了解到泰罗的观点。由此而促使他彻底转向对科学管理的专职研究。泰罗自己在后来写下了他们见面时一段饶有趣味的对话（见《在美国国会听证会的证词》）： 吉尔布雷斯：泰 泰罗：当然可以。不久就会有人像我在对别的工种进行研究一样，对砌砖进行研究，而且一定会取得同样成果。 吉尔布雷斯：好，如果你这么想，我就告诉你谁会做这件事。他的名字就叫弗兰克·B·吉尔布雷斯。 和泰罗、甘特等人的结识，促使吉尔布雷斯离开了蒸蒸日上的建筑业，专门从事科学管理研究。从1912年到1917年，吉尔布雷斯以设在罗德岛普罗维登斯市的新英格兰巴特公司为基地，进行科学管理方面的实验。很快，他就成为知名的管理专家。第一次世界大战后期，他在军队中担任少校工程师，负责训练新兵和伤兵复员工作，后来因病离职。1919年后，他又重新开始管理咨询业务。1924年，正当他准备参加在布拉格举行的国际管理大会时，因心脏病突发而英年早逝。一直在工作上紧密配合丈夫的莉莲，代吉尔布雷斯赴布拉格参加会议，宣读她丈夫准备好的论文，继续着弗兰克的未竟事业。 吉尔布雷斯在科学管理上的贡献，首推动作研究。他在砌砖上进行的动作研究，其意义和价值要超出泰罗所进行的搬运生铁工时研究。作为砌砖工出身的吉尔布雷斯注意到，工人们由于使用的动作不同，而导致工作速度参差不齐。一般来说，工人有三种工作方法，一种是快速砌砖时用的，一种是慢速砌砖时用的，还有一种是教学徒时用的。显然，这三种方法中肯定存在着怠工、浪费、不经济。于是，他试图通过研究工人的动作，消除不必要的、无效的动作，改进低效的动作，纠正错误的动作，进而总结出一套最好的操作方法。他强调：“世界上最大的浪费，莫过于不必要的、错误的、无效的动作所造成的浪费。”在这一点上，他和泰罗的思路如出一辙。 吉尔布雷斯通过砌砖动作的分析研究，把砌砖的基本动作由原来的18个减少到4.5个（外层砖）或2个（内层砖）。他设计出了一种新的堆放砖的方法，使砌砖工人不用检查砖面的平整光洁程度；他还设计出了一种可根据需要随时调整的工作架，使砌砖工人工作时不用弯腰；另外，他研究出了浓度精确的灰浆，使工人在砌砖时不必用瓦刀再行调制。砌砖的工作分析在实际运用中大大提高了劳动工效，每名工人每小时砌砖数量从原先的120块增加到350块，效率大为提高。在这种新方法的高效性得到证实以后，吉尔布雷斯立即制定了一套相应的制度将其进行推广。 吉尔布雷斯的砌砖法取得了成功，然而，如果仅仅满足于此，他还没有超越泰罗。许多时候，突破往往取决于当事人的不懈追求。吉尔布雷斯不是那种小有成就便沾沾自喜的人，他并不满足，而是把动作研究扩大到了所有制造业，并由此而创造出一种能够适用于各种岗位的通用动作研究方法。在莉莲的帮助下，弗兰克使用了动作分解方法，使相关研究精确化。在各种不同的工种中，动作研究的主要对象是手。吉尔布雷斯把各种各样劳动中手的动作分解为18种基本动作，每个基本动作称之为一个“塞布里格”（一译为“斯尔布雷吉”，即把Gilbreth倒过来写作Therblig，也有人把它意译为“动素”），包括寻找、找到、选择、抓取、夹持、移动、定位、装配、使用、拆卸、检验、预定位、放物、空移、休息、不可避免的耽搁、可避免的耽搁、计划共18个“塞布里格”（有的书上称17种，是把不可避免的耽搁和可避免的耽搁两种合并为一种）。每个“塞布里格”都是不可再分的。然后，再用“塞布里格”分析不同工作中的动作构成、先后次序及其恰当组合。由此，吉尔布雷斯建立了动作研究的通用方式。正是在寻求研究方法的普遍模式上，吉尔布雷斯超越了泰罗。 在吉尔布雷斯夫妇的研究中，还采用了当时刚刚出现的电影摄影机技术。由于当时的电影摄影机是手摇柄，速度不固定。吉尔布雷斯安装了一个大面盘时钟作为拍摄的背景装置（人们称其为瞬间计），时钟上有一个长扫描指针，可以记录1/2000秒的动作时间。这样，拍摄的动作记录不仅可以确定工人有哪些基本动作，而且可以确定在每个动作上所花费的时间，还能够辨认出肉眼不易观测到的多余动作。在利用电影摄影机的过程中，他又给工人的手上绑一个小手电泡，动作照片就能显示灯光亮痕线条，称为“灯光示迹图片”。在拍摄时增加一个电路间断器，拍出来的图片就是一系列亮点，称为“瓜子仁状点线灯光示迹图片”。这些装置，能够对动作的模式、方向、速度、时间进行精确的分析。至此，动作分析达到了当时的最高水平。那种带有长秒针的大面盘时钟和亮点示迹图片，也成为动作研究的标志性象征。 结合动作研究，吉尔布雷斯还总结了工人的本身素质与环境因素对工作效率的影响。他指出，影响工作成绩的工人自身因素有15项，包括骨骼、肌肉、满意程度、信仰、赚钱能力、经验、疲劳、习惯、健康状况、生活方式、营养状况、体格大小、技术水平、脾气、训练程度。 影响工作成绩的环境因素有14项，包括器械、衣服、颜色、文娱（阅读和音乐等）、空气调节（供热和通风、冷气等）、照明、材料质量、赏罚、所移动物件的大小、所移动物件的轻重、减除疲劳的特别设施、周围条件、工具、工会规则。在对人员变量和环境变量进行归类分析的基础上，吉尔布雷斯进一步分析了13个动作变量，概括出五种动作改进的方法，包括减少动作的种类与数量、缩小动作幅度、减少动作方向的改变、最大限度地减少动作本身造成的疲劳、使动作成为习惯和自然。他主张，各种动作都应有一定的标准,并应在事先进行教育以掌握这些标准，通过动作的改善，降低成本，提高效益和工作质量。他还通过疲劳研究，得出工作和休息时间合理搭配的方法。 制度化是吉尔布雷斯管理思想的另一个重要方面，他认为，任何工作都有一种最好的管理办法，应该把这些方法系列化成一套制度，人人都遵照执行。认为制度不当的地方，可以向上反映和修改，但在修改之前仍然要保证遵守，不得自行其事。在这一点上，他与泰罗非常相似。吉尔布雷斯夫妇除了从事动作研究以外，还制定了人事工作中的成绩卡片制度—这是现行工作绩效评价制度的先驱。他们竭力主张，动作分析的原则可以有效地应用在自我管理这一尚未开发的领域。 同泰罗一样，吉尔布雷斯认为既要关心整个组织的利益，又要关心组织成员的利益。但是他又比泰罗大大前进了一步，对管理人员的发展问题进行了独到的研究。在他们夫妇合写的论文《提升管理人员的三点计划》中，他们强调：“如果一个组织只关心整个组织的利益，而不关心组织成员的利益，它就不能保有其成员。”所以，他们提出了管理上的三个设想：一是吸引愿意参加本组织的人的必要性，二是保持并恰当安排和提升本组织已有成员的必要性，三是前两种必要性的相互依存。在这一方面，他们的思想已经向以人为本的方向跨进，其思路已十分接近后来巴纳德提出的“组织平衡论”。 关于吉尔布雷斯与泰罗的关系，一直是美国管理学界的研究热点。有的学者认为，吉尔布雷斯是拥护和支持泰罗的，而泰罗以及他的部分信徒对吉尔布雷斯存在一定的疑惑甚至不信任。矛盾的焦点在动作研究上。泰罗多次声明，工时研究不能叫做动作研究，立足于工作时间的研究和立足于动作分析的研究性质不同。也许，泰罗强调的工时研究重点在时间的整合和一体化上，而吉尔布雷斯的动作研究重点在动作分解和元素化上，泰罗担心采用吉尔布雷斯的方法会忽视科学管理的整体性。这只是一种推测，他们二人分歧的深层次原因，有待于专门学者的发掘，不影响本文的大局。从现在的眼光看，泰罗的工时研究和吉尔布雷斯的动作研究是高度一致的。他们的工作兴趣实质上是相同的，测量的是同一件事，目的也都是为了精简和改善相关动作，以减轻疲劳和提高生产率。 不管泰罗如何看待吉尔布雷斯，吉尔布雷斯一直对泰罗的贡献给予高度评价。1911年，吉尔布雷斯为了表达对美国机械工程师协会的某些不满，同时也是为了表达对泰罗制的支持，从机械工程师协会拉出一批具有同样意见的志同道合者，成立了管理科学促进会。这个促进会在泰罗死后改名为泰罗协会。协会名称的变化，恰恰反映了泰罗和吉尔布雷斯两人的态度差异。 吉尔布雷斯著述极丰。比较有影响的书籍，有1908年出版的《混凝土法》和《现场法》，1909年出版的《砌砖法》，1911年出版的《动作研究》，1912年出版的《科学管理入门》，1916年与莉莲合著《疲劳研究》，1917年与莉莲合著《应用动作研究》，1920年出版的《对残疾人的动作研究》等，1953年由威廉·斯普里格尔编辑出版了《吉尔布雷斯著作集》。他还与莉莲合写了大量论文，主要有1915年的《对残疾军人的动作研究》和《科学管理对美国的工业地位有什么意义》，1916年的《经理人员例外原则的图表控制》，1921年的《生产程序图》和《专题论文集·秒表工时研究·控告和答辩》，1922年的《十年来管理的进展》，1923年的《做工作的最佳方法管理科学》，1924年的《美国以外各国的科学管理》等等。 虽然吉尔布雷斯被人们称为动作研究之父，但他的研究领域远远超出了动作研究的范围。在他管理研究中，对人的重视是值得称道的，在这一方面，他得到了妻子的全力协助。他致力于通过有效的训练、采用合理的工作方法、改善环境和工具，使工人的潜力得到充分的发挥，并保持健全的心理状态。总之，他致力于对人类自身幸福的追求，竭力论证科学管理与人类幸福的一致性，他反复说明的是这样一个道理——科学管理是造福于工人，而不是压榨或盘剥工人。如同他在《疲劳研究》一书中写的那样：“生活的目标就是幸福，不管我们对于幸福的理解有多么的不同。以一种发自内心保护人类生活的情感去消除疲劳和杜绝浪费。无论他做了什么或是没有达到根本目的，我们必须增加‘让人感到幸福的时间’。”正是泰罗不太信任的吉尔布雷斯，在他的研究中更为强调科学管理的人的因素，有力地矫正着那些见物不见人的“效率专家”的偏差。 哈林顿·埃默森一直被视为是泰罗的追随者，其实埃默森的研究工作与泰罗并没有什么直接关系，只是有许多观点与泰罗相近，他对“科学管理”的贡献绝大多数都是独创的。在埃默森一生的研究中，最有成效的是有关效率问题的研究，他也因此被称为“效率大祭司”。 埃默森出生在新泽西州特伦顿的一个长老会牧师家中，曾在英、法、德、意、希腊等国接受教育，有着良好的语言知识。1876～1882年，他在内布拉斯加大学现代语言系任教，1882年开始从事房地产和银行业。1885～1891年，他在伯灵顿铁路公司专门从事经济和工程研究，为公司总经理充当顾问，从而对铁路经营积累了丰富的经验和知识。后来，他还从事过多种职业，但真正使他名声大噪的是在1904～1907年主持了圣菲铁路公司的经营管理改革。1904年圣菲铁路公司出现了严重的经营问题，罢工威胁着公司的生存。埃默森出任顾问，力挽狂澜，推行了一系列改革，这些改革包括管理方法的调整，设备的更新，材料和工具制造的科学化管理，报酬体系的变革等等。两年多后，公司的产量提高了57%，成本下降了36%，工人的平均报酬也上涨了14.5%。这一改革，是科学管理用于铁路经营的经典范例。此外，埃默森又在1911年作为非官方专家委员会成员，与甘特等人一道调查美国海军工厂的管理情况。1921年，他作为专门整顿工业浪费问题的胡佛委员会成员，负责煤炭行业和铁路行业的工作。 埃默森的管理研究是独立进行的，同泰罗没有多少联系，从1903年起，他同泰罗有通信来往，但充其量不过是同行式的互相了解，而不是在工作上的互相配合。1910年的东部铁路运费案，使埃默森和泰罗走到了一起。在州际贸易委员会举行的听证会上，埃默森发表了轰动美国的证词。他是这次听证会上惟一在铁路系统有着实际经验的专家，而且掌握着铁路上的大量第一手资料。埃默森凭借自己对铁路内幕的了解，尖锐地指出：铁路修理厂的平均效率只发挥了50%，浪费极为严重。如果美国全国的铁路都推行圣菲铁路的经验，实行科学管理，一年就可以节省3亿美元，也就是每天可节省100万美元，根本用不着增加运费。这个“每天100万”的证词，一下子就通过媒体家喻户晓。尽管后来有些专家通过数据考证，批评埃默森的证词有所夸大，但铁路上的浪费和低效是不争的事实。即使批评埃默森的学者，也认为每年节约5000万没有问题。于是，“科学管理”成了报纸上的头条新闻，这对科学管理的宣传推广起了相当大的作用。 埃默森的管理研究以效率为中心。早在1900年，他在《效率是经营和工资的基础》一书中就指出，一个国家的生产率不是取决于自然资源的丰富或匮乏，而是取决于“雄心壮志、争取成功和获得财富的愿望”。资源的浪费和效率的低下，使美国正在丧失它的优势。在1912年出版的《效率的十二条原则》中，他又重申：“当代的财富不是由劳动、资本或土地创造出来或正在创造的，而是由思想创造的。所需要的是更多的思想——更多地挖掘自然资源，而减少每一生产单位的劳动、资本和土地。”这种见解，同泰罗倡导的“心理革命”不谋而合。而美国的效率低下，在埃默森眼里，首当其冲是组织问题。 在组织理论方面，埃默森和泰罗存在比较大的分歧。埃默森并不同意泰罗的职能工长制，他提出了参谋咨询制理论。由于年轻时在欧洲各种学校接受教育的经历，使得埃默森很欣赏普鲁士的参谋本部制。19世纪中叶，普鲁士的冯·莫尔特克将军提出，由于将军们不可能全知全能，因此，军事活动中所必不可少的问题都应当由一位单独的参谋来进行周密的研究，这些参谋应当是相应的专家，各位专家的共同智慧通过最高的总参谋，向司令提出建议。写过《战争论》的克劳塞维茨也注意到，最迟在1793年，普鲁士军队就有了总参谋。这种体制，使普鲁士军队以高效著称。埃默森把这一原理搬到了工业组织之中，他提出，在企业中，应当与直线组织平行设立参谋组织。具体的设想是：在每一个公司设一个参谋本部，参谋本部下设四个参谋小组或分部。四个参谋小组或分部各分管一方面的职能：一个负责人员、计划、指导、建议等有关雇员的各项工作，相当于现代的人力资源部；一个负责工艺、机器、工具、装备等有关物资设备的各项工作，相当于现代的生产部或经营部；一个负责采购、保管、发放、经销等有关物资流通管理的各项工作，相当于现代的物流部；一个负责标准制订、会计、记录等有关工作方法和条件的各项工作，相当于现代的综合部加研发部。这些参谋机构的工作重点在于计划，而不是直接指挥。参谋组织的作用，就在于保证使直线指挥能够更为有效。在管理层级上，公司一级设置参谋本部，厂长一级设置参谋科室，车间和工段长两级设置人数不等的参谋人员。各层参谋构成一个参谋咨询组织系统，而直线组织的每一个领导人员，都可以随时从同级的参谋组织中得到知识和帮助。但参谋组织只具有咨询权，不具有指挥权。也就是说，直线组织行使的是命令权力，而参谋组织行使的是专家权力。 埃默森的这种参谋咨询制组织设计，与泰罗的职能工长不同，它可以避免数个职能工长指挥同一个工人容易产生的多头领导弊端，保证组织中的指挥统一，同时又能够充分发挥参谋人员的专业特长，实现管理的专业化。直线组织中的指挥统一与参谋组织中的职能单一相结合，使这种组织设计成为现代组织中“直线－职能制”组织的原型。 埃默森作为一名效率工程师，更重视理论原则的概括而不是对具体管理方法的探寻。在东部铁路运费听证会之后，埃默森发表了他的《效率的十二条原则》。这些原则是管理思想史上解决组织各种冲突、提高组织效率的又一标志。 埃默森提出的效率原则包括以下内容： （1）明确规定目标。所谓明确规定目标，就是应当知道你要达到的是什么，消除那些模糊的、不确定的目标以及无目标现象。埃默森把目标称为“理想”，认为对共同目标的看法不一致，是组织内部冲突、意向不清、反复无常的根源。而目标不清楚的现象，在企业中是普遍存在的，因而他把这一条列在首位，以引起人们的重视。 （2）常识。所谓常识，就是区分“树木”与“木料”的知识和能力。管理者应具备追求知识并向各方面征求意见的常识。作为管理者，不能满足于“混日子”，而要从更为广泛的角度看待问题。埃默森所说的常识，其本质在于对知识和能力的追求，实际上是强调作为管理者的职业追求和敬业精神。 （3）有能力的顾问。即建立一支有能力、胜任工作并高度专业化的参谋咨询队伍。 （4）纪律。纪律就是遵守规则，服从秩序，是其他十一项原则的基础，更是形成组织系统而不是一盘散沙的基础。 （5）公平正直。所谓公平正直，是指对待工人要有建立公正、平等的制度的能力。而要建立这样的制度，其基础在于认识到厂方与工人的关系是一种互利关系，而不是单纯的恩赐关系或利他关系。认识不到这一点，制度就会偏向于利己或利他，使制度失去平衡。 （6）可靠、及时、充分、持久的资料。即要尽可能地利用文件和档案，作为管理和决策的依据。 （7）工作调度。即对工作安排进行科学的计划，使每一项小工作都能为整体的统一目标服务。这就要求各项工作都要有恰当的程序和合理的派遣。 （8）标准和日程表。其目的在于确定完成工作的方法和时间。 （9）标准化的条件。其目的在于保持工作环境的一致性。 （10）标准化的操作。其目的在于保持工作方法的一致性。 （11）书面作业说明。即指示卡，要求做到系统而精确。 （12）效率报酬。即对高效率者给以相应的奖赏。 埃默森的主要著作除上面提到的外，还有1913年出版的《科学地挑选职工》，1921年出版的《个人效率教程》。主要论文有，1904年的《工资的合理基础》和《铁路修理厂工具间实务》，1905年的《改进工厂和个人工作的利润分享法》，1907年的《在圣菲铁路托皮卡工厂用来精确衡量个人效率和工厂效率的方法》，1908年的《在铸造业中确定成本以消除所有浪费的效率法》、《现代成本会计理论》和《铁路中可以防止的浪费和损失》，1911年的《工厂作业中效率的标准》，1912年的《工资和奖金制度比较研究》和《成本和效率记录》、《取得效率和了解成本》，1915年的《组织中的个性》等等。 埃默森的这一套效率原则，是以“直线－参谋式”组织为基础提出来的。其中前5条属于人员素质和劳资关系方面的内容，后7条属于管理方法制度方面的内容。这些原则不是孤立的，而是相辅相成的，通过其相互配合而形成建立管理体系的基础。这种探索，使科学管理运动在追求管理的普遍性和通用性原理方面大大地向前迈进了一步。细心的读者不难看出，埃默森的思想，在一定意义上是在以泰罗为代表的科学管理运动和以法约尔为代表的管理过程研究之间架起了一座桥梁。 科学管理的推广和发展 作为一名律师和法官，路易斯·D·布兰代斯似乎与科学管理八竿子打不着。但正是这样一位热心于公益诉讼、处处维护民众权益、以增进百姓福利为业的社会活动家，却率先成为科学管理最热心的推广者。这在一定意义上，反映出科学管理的实质所在。 作为律师，布兰代斯是十分杰出的。这位来自肯塔基州路易斯维尔城一个犹太移民家庭的青年，1877年以哈佛大学有史以来的最好成绩毕业于法学院，丰富的社会学知识使他对现代工商业的运作和规范了如指掌，不久就成为全美最成功的辩护律师。当时，律师的年收入一般为5000美元，而他的收入却高达5万美金。但他并不以此为自己的追求，而是积极为弱势群体提供法律服务，开法律援助的先河，直至1916年被威尔逊总统任命为美国联邦法院的大法官。在任大法官期间，他通过一系列判决，对美国法律制度，特别是在人权保护、弱者权益保护、政府管制和反垄断制度、公益法的发展等，都做出了巨大的贡献。 布兰代斯与科学管理的关系，是从著名的东部铁路运费案开始的。在这场争辩中，他无偿给反对涨价的托运商当顾问和代理。在他的主持下，请来了以推广泰罗制而著称的一大批名人，包括链带公司的道奇，泰伯公司的哈撒韦，耶尔－汤公司的汤，主持圣菲铁路公司改革的埃默森等人。这些人从不同角度、运用不同资料、采用不同方法，说明了同一个事实，就是铁路公司的管理措施完全过时，效率低下，只要推行科学管理，根本用不着涨价。如果铁路公司推行了科学管理，所能节省的远远大于从增加运费中所能得到的，这显然既有利于铁路公司自己，也有利于整个国家，更有利于民众。为了准备听证，布兰代斯在会前曾召集相关人员到纽约的甘特家中，商讨用什么名称来说明泰罗倡导的新型管理理论和方法。聚会中大家提出了多种建议，包括“职能管理”、“工场管理”、“任务管理”、“效率制”、“泰罗制”等等。最终，由布兰代斯提议，吉尔布雷斯等人赞同，采用了“科学管理”这一名称。泰罗对听证会中科学管理的广泛传播十分高兴，在给朋友的信中说道：布兰代斯“成功地显示了科学管理的各种优点，使整个国家都看到了，现在人们对科学管理的兴趣，几乎可以同罗斯福在保护我们的自然资源方面所引起的兴趣相比”。 围绕着铁路运费案和其他有关管理的诉讼活动，布兰代斯还写了大量普及科学管理知识的书籍和文章。包括1911年的《科学管理和铁路》，1914年的《工商业是一种职业》，1918年的《反对妇女夜班工作案》三本书，1910年的《科学管理原理能应用于铁路业务吗》和《有关提高铁路运费率案的证词》，1911年的《工业效率的新概念》、《有助于提高铁路效率的事物》和《有组织的劳动力和效率》，1912年的《你家中和你业务中的效率》和《吉尔布雷斯夫妇所著〈科学管理入门〉前言》，1915年的《效率制度和劳工》等多篇论文。 在法律领域，布兰代斯成就更大。Muller V. Oregon一案，是布兰代斯为民请命的代表性官司之一，由此奠定了公益诉讼的基础。在律师的责任和义务上，他在1905年为哈佛大学法学院作的题为《法律中的机遇》演讲中指出，法律职业之所以要为公众服务，主要是因为法律职业本身固有的重要性使它比其他职业对公众利益有更大的影响。为了克服美国的分权体制有可能产生的摩擦，布兰代斯倡导政府行为公开化，认为隐秘与腐败结伴同行。在他的著作《别人的金钱》中说：“公开是治疗社会病和产业病的最佳药方。阳光是最好的消毒剂，灯光是最有效的警察。”布兰代斯和沃伦还是“隐私权”理论的创立者，在他俩合著的《论隐私权》中，为民众创设了一种新的权利。 1912年，布兰代斯积极支持伍德罗·威尔逊竞选总统，帮助威尔逊设计“新自由”的竞选纲领，并连续两月到各地发表演说，为威尔逊拉选票。布兰代斯为威尔逊提出的众多政治建议中，有两项对后来有着重大影响，一是成立联邦储备委员会，二是拟定反托拉斯法案。最后，他也在威尔逊总统的帮助下，于1916年出任联邦法院大法官，直到1939年以83岁的高龄宣布退休。 作为一位社会公众人物，一位法律工作者和政治活动家，布兰代斯积极介入科学管理的推广，这本身就足以说明科学管理的社会价值。 科学管理不仅具有社会性，而且具有学术性。在理论的总结和学术的推广方面，珀森、金布尔、迪默三人堪称代表。 哈罗·珀森是最早在大学讲授科学管理的学者，1905年，他在达茨茅斯阿莫斯·塔克专科学校安排讲授管理学，1911年，时任塔克学校校长的珀森主持了首次美国科学管理讨论会。后来，他出任泰罗协会主席，号召社会科学家从更广泛的角度研究管理，并对“经营”和“管理”进行了学术上的区分。珀森认为，经理和员工往往局限于从企业内部观察管理，而社会科学家可以从企业外部的更大范围来研究管理，所以可以更客观地掌握工业的宏观走势。经营是指维持企业运营的伦理性、社会性和政治性方面，而管理则是指维持企业运营的技术性方面，所以，管理可以科学化，而经营很难科学化。珀森的主要著作有：1917年的《经理、工人和社会科学家》，1919年的《科学管理》，1923年的《论科学管理对工业问题的贡献》，1928年的《美国工业中的科学管理》。1947年，珀森获得国际科学管理委员会斯德哥尔摩会议的金质奖章。 在《美国工业中的科学管理》一书中，珀森以泰罗协会的名义正式提出了科学管理的13项目标：①对工业和市场的发展趋势进行估计，以便对业务进行调整，保证持续的作业和就业；②通过有计划而平衡的作业，保证职工有持续的赚钱机会；③通过减少浪费的管理和技术增加收益，并由劳资双方共享收益；④使工人通过收入增加提高生活水平；⑤消除环境中的不愉快因素，保证工人有更幸福的家庭和社会生活；⑥保证工作条件的健康；⑦用科学方法进行工作分析和工人培训，保证每个人充分发挥其能力；⑧对工人进行发展训练和指导，培养工人适应更高岗位的新能力；⑨在工作计划和工作方法中培养工人的自信心和自尊心；⑩通过研究和评价等手段，培养工人的自我表现和自我实现精神；⑩通过恰当的工作行为来培养品格；⑩在工资待遇以及其他方面消除歧视，实现公平；⑩促成相互了解、相互容忍和团结协作的精神。这13项目标的实现，依赖于运用科学管理形成的切实可行的制度体系。显然，这才是“正宗”的科学管理，那种把泰罗制仅仅看作技术手段的偏差得到了进一步纠正。 德克斯特·金布尔毕业于斯坦福大学机械工程系，从事过企业工作，后来长期在康奈尔大学任教，多年担任康奈尔大学工程学院院长，还曾一度代理过康奈尔的校长。他在大学读书时，就受到泰罗《工场管理》一书的启发，于1904年就在康奈尔大学开设了讲授泰罗学说的课程。1922年，他担任了美国机械工程师协会主席，1926年担任美国工程技术委员会主席，1929年担任工程教育促进会主席。 金布尔在管理学方面的著述以教材居多，主要有：1909年的《机械设计原理》，1911年的《工业教育》，1913年的《工业组织原理》，1914年的《成本评定原理》，1919年的《工厂管理》，1929年的《工业经济学》等。其他论文和小册子有269种之多。他编写的教材，有些堪称经典，如《工业组织原理》就是一本开创性著作，作为标准教科书一直到50年代还在再版使用。 雨果·迪默更是一位教材编写的大家，主要著作有：1910年的《工厂组织和经营管理》，1918年的《工业组织和管理》，1920年的《人事管理》，1921年的《现代工长和生产方法》，1925年的《生产原理》，1927年的《工长训练》，1929年的《能降低生产成本的工资报酬方案》，1930年的《如何进行生产控制以获得更大利润》等。这些教科书形成系列，多数长期再版。1938年，迪默获得管理促进协会的“泰罗钥匙奖”。 在科学管理的推行中，也有一些不同声音。公正的说，这些不同声音，不完全是对科学管理的抗拒和反对，而是出自理性的质疑，有些还是友善的发展建议。这种发展中的插曲有很多，其中霍克西和德鲁里的辩论具有实践意义，丘奇的批评具有理论意义。 霍克西调查是由美国劳资关系委员会组织进行的。罗伯特·霍克西本人先后在康奈尔大学、华盛顿大学和芝加哥大学等多所学校任教，1914年被聘为劳资关系委员会特别调查员。受美国劳资关系委员会委托，由他主持，带领两名助手，一名是代表资方的罗伯特·瓦伦丁，另一名是代表劳方的《国际铸工杂志》主编约翰·弗雷，针对劳工问题的一般情况进行调查。调查的内容很广泛，包括安全与卫生、劳资关系、管理问题、劳工组织和集体谈判问题、外来移民问题等等，许多方面都与科学管理相关。调查共进行了4个月，共调查了实行科学管理的 |