具有盖茨特色的微软文化

微软文化的盖茨色彩
人们常说，比尔·盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。
比尔·盖茨是什么样的呢？他创立了历史上赢利最多的技术公司，几乎是单枪匹马将高度专业、排他的计算机行业变成了拥有大众市场的企业，也几乎无人不知；成立并资助了世界上金额最大的慈善基金；认为自己无所不能；声称在过去的一些年里从未请过病假或是耽误过过工作，一次也没有。
他说：“我们的生活是这样的：起床、编程、也许赶上个电影、吃点儿比萨饼、再编程、在我们的椅子上睡觉。我们疯狂地编写程序、销售软件，我们几乎没有时间做其他的事。……令我们非常吃惊的是，微软公司从一开始就相当成功。这大部分是因为除了几个小时睡眠和吃饭外，我们与软件同呼吸共命运。我们对成功充满了信心。……有时，我们确实很冒险，与任何一家公司对客户所能做出的切实可行的许诺相比，我们的许诺要多得多。为此，我们要比别人付出更大的努力，我们要工作得更晚，工作得更艰苦，要与任何不可能挑战。……让我们的客户惊讶总是令我们高兴。我们善于做出一些人们认为是不可能的事情。”这就是比尔·盖茨，狂热、信心、冒险、努力。
比尔·盖茨对微软的影响到底有多么巨大呢？
一位在苹果、SGI和微软三家高科技公司均工作过的高级员工说：这三家公司最大的差别就是比尔·盖茨。具体而言，区别在于前两家公司的CEO对公司的影响力是有限的，他们虽然得到了普遍的尊敬，但是同样会遇到一些问题，他们的决定往往会因为微小的不认同而最终在执行终端那里变成了“不是那么回事了”，而且他们也总是被人在背后指点批评。但在微软，大家对比尔·盖茨都非常尊敬和信服，尊敬到“他说的话基本上都是对的，我们完全应该按照他的方法来做，而在不同意他的时候，我们也有足够的勇气当面告诉他”的地步，并且，这形成了一种文化—所谓文化，就是大家都认同这一点，大家都这么干！
另一位微软的高级员工在面对“是谁推动了微软超前了这么多年”的问题时，回答也是“比尔·盖茨”。他说：“不能说公司的每一个大飞跃都出自于比尔·盖茨的想法，但是对于windows、对于网络服务、对于“．net”、对于自然用户界面，你都可以看出比尔·盖茨是一个预想家，他支持这些工作进行下去。这些东西不一定是他想出来的，但是他看到一个很好的创意时，他会执著地支持它，直到证明这个创意可行或者不可行。”
比尔·盖茨被其员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。他的这种个人品行，深深地影响着公司。他善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。

微软信念的核心—潜力
微软的使命—激发个人潜能，实现企业潜力
微软的愿望—通过优秀的软件赋予人们在任何时间、任何地点、通过任何设备进行沟通和创造的能力
　　
微软所秉承的信念的核心是“潜力”。微软认为人类的想像力是没有穷尽的，人的潜力是无限的。衡量事业成功的真正尺度并非体现在软件产品本身所具备的功能，而是体现在软件产品能在多大程度上将释放人们的全部潜力。
基于对“潜力”的信念，微软提出自己的企业使命是“为帮助微软全球客户实现其潜能而努力奋斗”，同时提出帮助企业完成使命的七大核心价值观。
首先，与客户相关的三个方面：
● 广泛的客户联系：与客户紧密联系，了解他们对技术的需求和如何使用技术，提供信息和支持，为客户带来价值，激发他们的潜能。
● 高信度计算：通过我们高质的产品和服务，快速的反馈、高度的责任心和工作质量的稳定性，来提高客户对我们的信任度。
● 提供人们创新的平台：通过确定新的业务，孵化新的产品，在已有的业务领域里面增加新的客户需求，探索获取新的理念和经验，同合作伙伴的协作等手段来拓展客户的选择范围。 
　　
其次，关于微软自己的两个方面：
● 兼顾全球化和多元化：站在全球的角度考虑问题和采取行动，使得不同文化背景的员工能够为不同文化背景的客户和合作伙伴提供创新的决策。为降低技术成本而创新，在支持行业和社区发展方面起领导作用。
● 负责的领导平台的创新：增加对平台的创新，为客户和合作伙伴带来效益以及商业机会；坦率的探讨我们未来发展的方向，获取反馈；与合作伙伴共同努力，确保他们的软件在我们的平台上运行更加顺畅。
　　
最后，要求微软人的两个方面：
● 追求卓越：在完成使命所做的每一件事上追求尽善尽美。
● 杰出员工及其价值观：实现企业使命需要积极向上、具有创造力和活力的杰出员工。
　　
人的潜能到底有多大？公司的潜力到底有多少？这恐怕从比尔·盖茨本人不同寻常的发展历程与微软公司的超常规发展中可见一斑。
实际上，提出挖掘潜能的思想的公司不是少数，但要一个人和公司中的群体相信自己真正具有潜能和潜力却不是那么容易的事情。大多数人对距离现实情况越远的东西，越是报以更多的怀疑并更加缺乏信心，正因为如此，大多数提出要“激发潜能”的公司其实并不能很好的落实这一点。摒弃落实措施上的差异，不能令人信服是无法激发潜能的很重要的原因，否则，提出类似于微软七大核心价值观的价值理念的公司很多，为什么执行结果不同呢？作为公司的信念，首先要求大家都相信，否则也就不称之为“信念”了；如果大家不相信，实质上是缺少信念，那么实行同样的执行措施，其结果也就必然大打折扣，这就是信念的力量。
在微软，比尔·盖茨本人的成功、微软公司一次次的正确选择，让人们相信这个世界上有“奇迹”存在——虽然发生在自己身上的“奇迹”实际上只是超出自己的预期而已。因此，微软之所以能提出以“潜力”为核心信念并真正做到挖掘潜力，与比尔·盖茨所发挥的英雄作用有很大的关联。
微软人相信“潜能”和“潜力”对他们最终达成自己的目标所起到的作用，与在索尼发生的情况有异曲同工之处。在索尼，井深大和其他天才技术专家的传奇经历，使得他们的下属对他们深信不疑，如果他们认为“应该可以做到更小或在某方面更好”的时候，下属们就会对将来的结果深信不疑，注意力全部集中在如何实现目标上，而不会想到放弃。井深大还特别指出：每次下属有畏难情绪时，只要他的上级说：“如果你实在干不了，那么我把它交给能干的人好了”，技术人员特有的骄傲总会激发他拼命努力、日思夜想，最终的结果往往是目标真的被达到了。索尼公司的情况就证实了信念的作用是多么强大。

微软文化的核心—激情
比尔·盖茨常常用自己来判断别人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营的经理人，寻求幻想家、疯狂追求成功的人、洞察未来的聪明人、勇于承认错误和从错误中学习的坦率的人。
在他看来，一个成就事业的人，最重要的素质是对工作的激情，而不是能力、责任及其他（虽然它们也不可或缺），正如他自己所说：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。”他的这种理念，成为一种微软文化的核心，像基石一样让微软王国在IT世界傲视群雄。
以激情为核心，微软提出，作为微软的杰出员工应该认同如下价值观：
● 正直诚实；
● 对客户、合作伙伴和新技术充满热情；
● 直率的与人相处，尊重他人并且助人为乐；
● 勇于迎接挑战，并且坚持不懈；
● 严于律己，善于思考，坚持自我提高和完善；
● 对客户、股东、合作伙伴或者其他员工而言，在承诺、结果和质量方面值得信赖。
　　
上述价值观演变为六大微软招聘人才的人才观：
（1）敬业精神。拥有好的职业道德是在微软工作的基础，这是微软最最强调的。职业道德包含了很多内容，正直诚实是其中最重要的要求之一。诚实是盖茨最重要的特点之一。他的下属评价他道：“在微软，历史证明他的决定基本上每次都是对的，错的时候，他会很快地承认，然后改正过来。……很少有高科技界的领导者能做到一次又一次地对，而且还能够很谦虚地学习，能够很勇敢地认错。甚至有一次在开会的时候，比尔·盖茨的助手当众对比尔说‘你错了’，比尔说‘不，我是对的’，助手说‘你是错的，因为……’，接着比尔说‘啊，对对对，你是对的，我错了。’这是很普通的一个沟通。”
（2）工作热情。比尔·盖茨本人是个充满激情的人，微软人喜欢在激情中高效率的工作。
（3）团队精神。做微软人，必须学会成为团队的一分子，为团队贡献力量。团队精神是最能将微软的企业文化与微软强大的竞争力、创造力联系在一起的东西。微软公司有近一万个项目组，开发不计其数的产品，每一种产品都凝聚了大量的工作，因此，团队的力量是最为重要的成功要素。
（4）快速学习的能力、解决问题的能力与独立工作能力。随着技术不断更新，微软也在不断更新，工作中总有新问题出现，如果不能在工作中不断的学习，不能独立解决工作中的新问题，也就不适合在这种充满创新的精神的公司做事。实际上，自己动手解决问题已经成为微软文化的一部分，“不能总是依赖自己的同伴”也是微软的流行语之一，接待少量客人、召开小会的主管常常会自己动手倒水、拿设备，而不是叫下属和同事帮忙。
（5）创新精神。微软有句流行的话是“努力工作，聪明的工作”。聪明人在工作之前会将手头的工作按照轻重缓急排一个顺序，并且看看哪些可以同时做，哪些可以采取更好的方法来做，而不是随便拿起一件事就做，做完一件再想另一件。
（6）责任心。不轻易承诺，一旦答应了就要做到，就要做好。
选择与公司价值观一致的人，是微软激情持久不衰的重要因素。尽管拥有强力型企业文化的公司往往是影响和改造身在其中的人，但公司文化和个人文化毕竟是一种互动关系，如果公司拥有大量“这样”的人，就会强化公司的“这样”的文化；当情况相反时，结果也相反，“那样”的人会冲击公司文化，如果他们的数量太多或者居于太重要的位置时，往往改变公司文化。大公司的官僚主义就是这样产生的，没有哪个公司塑造自己的文化时期望官僚主义，但当一个人身居高位时其行为方式很可能不知不觉地改变，而这样的管理者又不在少数时，官僚主义就不可避免的产生了，组织文化对此要担负的责任是没有阻止官僚主义滋生。
相形之下，微软的选人标准、领导风格以及企业文化三者间是持久一致的，充分发挥了互动强化的作用，使公司自上而下令行禁止，并成为一种强力型文化，同化新来的员工。当然，同化之所以能产生，除了本人素质特点，领导和同事的行为方式以及整个组织文化所认同和引导的方向外，过往以来取得的成功也强有力的说明了“这样做的”正确性。前文中提到的微软员工对比尔·盖茨的信服和尊敬，就是同化的体现之一。
微软招聘的方式也很特别。不拘一格的招聘方式保证微软找到自己想要的人。微软希望能招到一些聪明人，用微软的话来讲：雇比我更优秀的人。他们招的人不见得现在就是某一方面的专家，但他一定会在短时间内学会很多东西，能够超出职位的要求。微软让用人部门、让专家来决定所录取的人，加入微软的新人要通过多名专家的长时间的各个方面的面试，例如，负责招聘的部门经理在和应聘人谈话时，会通过很多开放式的问题，来衡量应聘者是不是够聪明，反应是不是够快，因此，微软的面试题目也别具一格，如“井盖为什么是圆的”之类。通过他们与应聘者的反复交谈，最大程度的把握对方的人品、才干、经验和潜力。
微软得到杰出人才的另一个方法是主动去找。微软大约有三分之一的员工是通过内部员工或者朋友引荐过来的，他们认为这样发掘的人才的质量是比较可靠的。另外，招聘一些有实力的年轻人做实习生，在实习过程中观察他们的能力，将其中的优秀者留下来。
值得一提的是微软寻找知名专家、幕后英雄，发掘光环以外的人，并千方百计地把他们吸引来。例如：微软了解到快速开发工具delphi的创始人安得斯·海尔斯伯格后（他本在Borland工作），三顾茅庐，最后由盖茨亲自出马，并许诺以高薪和股权之外的自由工作的项目组，最终打动了安德斯来到微软。微软有一批这样的人，他们喜欢自己搞些研究，由公司来提供他们充足的人力、财力支持，他们决定自己的项目组做什么。他们的很多尝试失败了，但为数不多的得以实现的新设想使得微软保持了技术上的先进性。
微软公司还愿意聘用那些曾经犯过错误而又能从中吸取经验教训、成功地处理过失败和错误的人，他们被认为是有远见的冒险者，而这一点正是微软公司和比尔·盖茨的特点之一。以格里格·曼蒂（Craig Mundie）为例。他与别人一起在1982年共同创立了爱林特计算机系统公司（Alliant computer Systems）。十年后，由于公司入不敷出而倒闭。而微软在1992年12月聘用了曼蒂，任命他为部门主管，负责筹划如何把新技术用来制造消费产品。微软从曼蒂身上发现的不仅是他的技术和管理经验，而且是一个敢用远见打赌的人——即使这种远见付诸东流。微软的高层管理人员说：“公司接受了很多内部的失败。你不能让员工觉得如果做不成，他们就可能被解雇。如果那样，没有人愿意承担这些工作。”他们在招聘中总是问应聘者：你遇到的最大失败是什么？你从中学到了什么？
在比尔·盖茨的带领下，以对公司的激情、对技术的激情、对工作的激情为核心，微软形成了“一切自己动手”和“work hard! Work smartly！”的工作文化。在微软的工作岗位上，既有年纪轻轻、在这个行业涉猎不很深但很有激情、很有想法的年轻人，也能看到头发已经开始发白、正自己趴在地上画图的高级工程师，还有很多人在晚上写方案、写报告，或者召开部门会。因为很多人来到微软的初衷就是释放自己对这个行业的激情。

微软文化的平台
挖掘潜力，保持激情——这样的企业文化所追求的和获得的结果是创新。但创新的工作仅有挖掘潜力的信念、激情工作的态度和能力还远远不够。作为一个组织，其目的是将个人的努力凝聚成组织的成果，实现这个目的需要平台，即组织要提供给个人发挥能力的平台。正如一个工作的计算机需要软件和硬件的配合，组织提供的平台分为软件平台和硬件平台，平台的优劣以组织中的人所做出的成绩为衡量标准。

校园文化
优秀的企业文化造就卓越的企业，微软就是这样一个例子。微软拥有舒适的环境，包括自然环境和人文环境。
微软的员工称：企业园区中充满了校园的气氛，大学校园叫campus，微软研究院也叫campus，并不像一家大型软件公司，似乎感觉不到许多商业的氛围。在微软总部的园区里，随处可以看到鲜花、草坪和林荫道，有美丽的BILL湖泊、花园和喷泉，还有小动物，也有许多篮球场、足球场、棒球场。工作之余，员工们就像大学生、中学生在自己的校园里那样运动和玩耍，也像学生一样关注那些动物，互相讨论。
每个工作人员拥有一间属于自己的办公室，按照自己的喜好随便进行布置，因此每一件都具有自己的特色，体现主人的工作态度和个性风格。人们上班的时候穿着随便，在办公室甚至常常可以看到穿着奇怪的人，牛仔裤和T恤衫是其中的主流装束，被大家称为“牛仔裤文化”。上班本身也不那么正式，公司实行弹性工作制，不一定要按照正常时间上下班。办公楼之间的空中走廊中还有很多游戏机供大家玩，可以一边玩一边和同事聊天，和路过的同事打着招呼。每年都有一天可以带自己的小孩来公司体验生活。
除了优美舒适的工作环境外，微软公司为员工提供的另一重要硬件平台就是物质供应。在工作上，公司为技术人才提供充足的研究和开发资源，在美国，这甚至于吸引了大学的教授来到微软，因为他们在学校里都不如像在微软这样可以专心于自己的工作，他们必须努力申请研究经费，而这是耗费精力和比较困难的事情。微软的员工称：很多他们崇拜的科学家或许正在微软工作、某天可以在办公室碰上，这些人来这里不是为了挣钱，而是为了干自己喜欢干的事情。当然，在生活上，微软人同样无后顾之忧，他们拥有最好的福利待遇，在那些神奇的日子里，公司许诺的高额期权甚至让不少微软人变成了百万富翁。
总之，在这里，你所要做的和应该做的就是专心于自己的工作。在微软，工作成了一种乐趣，员工和公司的前途是紧紧连在一起的。微软人有着强烈的主人翁意识，这使得他们对于任何事情都是为公司着想，全力以赴。这样的工作和生活难道不像读书的时代么？

团队文化
从最早卖程序设计语言，到出售操作系统，再到向零售店出售各种应用软件产品，从国内到国外，微软不断获得发展。但从3个人到3000人，再到今天的5万人，微软始终保持着公司早期结构松散、反官僚主义的微型小组文化等特性的基本部分，这些文化特性促成了微软团队文化的形成，使得微软成为一个程序员工作的优秀平台。
在微软任何一个team中，都有着这样一句名言：没有永远的老板与员工。老板与员工在一起，不仅是一起工作，更是在一起分享成功与失败、快乐与悲伤。这句名言表现的是微软开放随和的工作作风。总体上，微软的team是以项目建设需要为依据，项目结束了，这个team也就散了，因此，相互之间只是暂时存在领导与被领导的关系，多年前的下属相继成为自己后来的领导的事情比比皆是，并且正因为这种现象不鲜有，大家都习以为常，再次合作也不会产生任何问题。形成开放随和作风的另一个原因是这个行业的特点所致。IT行业的知识面太宽、知识更新速度太快，一个人只能是某个方面的专家，而且还是需要不断充电的专家，而一个项目的成功则需要很多方面，因此专家小组的成员也常常要在工作中学习、从有经验的人那里学习，大家互通有无。
在微软，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。
结构松散、气氛随和、反对官僚主义的结果是促成了微软的团队文化。不喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的PC程序员聚集在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则，在公司的授权下自己定义自己的工作，相互间“同呼吸、共命运”。
微软团队精神：
● 成败皆为团队所共有，一个项目组作完事情后都去帮助其他人，成为习惯和文化传统，感染新来的人。
● 互教互学，将不懂得问题提出来，大家都乐于帮忙，甚至于查资料或者介绍专家，如果被问到一个自己不会的问题，一定会去钻研，然后告诉别人。
● 互相奉献和支持，主动提出自己的看法并予以帮助；对别人提出的询问和寻求帮助，毫无保留的热情帮忙。
● 遇到困难，互相鼓励，及时沟通，用团队智慧解决问题。
● 承认并感谢队友的帮助。
● 甘当配角。
● 欣赏队友的工作，推崇那些完成工作的人，而不是对他们的工作挑刺。
　　
保证微软团队和谐重要因素之一是交流。在这方面，微软更有自己的特色。微软人认为，交流是沟通的核心，是解决问题的有效途径以及团队精神的体现。在微软中，沟通方式有E-mail，电话，个别讨论等，而“白板文化”是最典型的。“白板文化”是指在微软的办公室，会议室，甚至休息室都有专门的可供书写的白板，以便随时可记录某些思想火花或一些建议什么的。这样有什么问题都可及时沟通，及时解决。另一值得一提的交流是在老板和员工的关系方面，公司里有“一对一”的谈话习惯，老板定期找员工谈话，谈话内容很随意，可以不涉及工作，只是谈理想、谈生活，甚至于谈孩子就读。白板沟通和一对一谈话都对微软团队的和谐起到了很大作用。
微软在总结国内企业管理中存在的问题时，将企业分成三个不同阶段：处于第一阶段的企业有一个神人、超人，所有的规章制度都是由他说了算；第二个阶段的企业把决策者的思想变成了规章制度，然而，规章制度的管理要设计并实施，监督的成本很大，员工可能不喜欢这种规章制度；第三个阶段则是对文化的管理。微软中国公司的前任总裁高群耀说：“岗位可能只有一个，涨薪也许会让你高兴15分钟，但人作为社会的人，会有很多需求，比如自信心、成就感、被大家认可的感觉等。业绩好的时候希望听到赞美，希望领导知道；心烦意乱的时候，希望找人倾诉。如果满足了他们‘内在的需求’，激发出其内在的热情，则会产生长期的激励效果。”
微软的团队精神是微软文化管理的重要组成部分。团队精神激发人们内心中美好的一面，团队的力量帮助大家实现工作目标、获得个人价值，团队沟通让微软员工在企业内部获得社交需求的满足。以台湾微软公司为例，该公司宣称微软的企业文化是：我们是一个鼓励员工创新，继而对工作产生责任、充分授权，把工作当成自己企业般去经营的环境，主宰工作而非让工作主宰；我们拥有一种寓工作于乐的气氛，让所有的成员都能从中得到成就感，并享受工作；非官僚的管理方式，让员工与管理阶层都能在互相的合作及支持的环境下工作，产生备受肯定的成绩；团队中的每个成员都是一样的重要，共同为一个卓越的目标全力以赴；重视员工的自尊与能力，让每个人对自己的工作产生热情及使命感，相信自己的产品及微软的企业哲学。

微软文化—创新
创新是贯穿微软经营全过程的核心精神，也是微软文化的盖茨色彩和校园文化、团队文化两大平台综合作用的结晶：
坚守潜力无穷的信念—找到和自己一样拥有激情的人—给他们提供校园一样的工作环境，用团队的精神和力量满足每个人更多层面的需求，实现文化管理—于是，造就了创新的原动力，和实现创新的可能性。
知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精髓。微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，微软人始终作为开拓者—创造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一种成为市场标准的好产品。微软的机制使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁，从而创造了微软神话。
从微软文化到微软取得的巨大成就，这个过程中还有两个因素值得关注。一个是创新的方向，只有目标清晰，以产品为中心实施高度有效、一致的竞争策略和组织目标，创新的效率才能最大化。目标清晰是团队工作成就最大化的保障。另一个是创新的源泉，只有不断进行高效率的学习，创新才不会成为无源之水。这两个因素称不上微软的主要特色，但却是微软实现神话所不可缺少的。

创新的方向—目标
面对市场和技术方面的挑战，微软总是奉行最基本的战略—向未来进军。除了出色的总裁和高级管理队伍以及才华过人的雇员、灵活高效的组织机构外，微软一直拥有高度有效和一致的竞争策略和组织目标。
微软向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。
在微软，研究院和产品部门的区别在于“对技术的激情”与“对于对客户有用的技术的激情”，但微软研究院里也几乎没有十年之内还不能做成产品的技术。微软研究院的高层人员谈到：“在微软研究院里，我能想到的只有五六个人的工作成果是要十年之外才看得到的。但我在研究院的时候，并没有感觉到这是很大的束缚。相对来说，如果你在完全没有限制的情况下做研究，往往真的会做出许多没有用的东西来，或者有用的东西也不少，但没用的会更多。所以我觉得还是有这样一个框架会比较好。公司虽然有足够的资金支持研究工作，但这并不是说我们会纯粹为了学术而做一些发表论文的工作。应该说，大家来微软研究院的理由，是如果他们做出了成果，这个成果可以为上百万、上千万乃至上亿的人使用，至少这是为什么我当初来微软的理由之一。”

创新的源泉—学习
比尔·盖茨认为：
知识管理的目的是要提高机构智慧，或企业智商。
今天动态的市场中，公司要成功就要有高企业的智商（Corporate IQ），谈到企业智商，并不是指公司只是要有一堆好脑筋的人就够了，虽然一群聪明的员工可以使工作执行的较为顺利，但企业智商的高低，主要还是取决于公司是否广泛分享信息，以及如何善用分享彼此的知识成长。
企业智商涉及到分享过去及现在的知识，助长企业智商有两个来源：一个是个人的自我学习，另一个是一群拥有不同知识的员工在群体互动环境下进行双向与多向的学习。
企业智商高的公司将表现在员工团队协力执行创新计划上的成就，由于参与计划的所有成员均能在有效率的环境下获得充分的资源来源，以及进行有价值的知识整合活动，然后在高度士气、高度共识、焦点目标引导下，将成员的知识能力与企业的创新目标作最佳的结合，产生最佳的结果。
　　   
盖茨用企业智商来说明团队学习的重要性。世界已经进入学习型组织的时代，真正创建学习形组织的企业，才是最有活力的企业—这一趋势特别适合于IT行业企业。
微软在组织学习方面的特色主要表现在：
（1）事后分析报告。鼓励各开发小组写事后分析报告，至少能就项目进程开会讨论，这与微软雇用善于从错误中学习的人的做法是前后呼应的。
（2）过程审计。实施过程审计以帮助各组分析和解决问题。
（3）正式的休假会。组织正式的休假会活动，届时有关重要人士就软件开发与质量控制的相关问题相互切磋。
（4）非正式会谈。在相同职务的人员之间极力搓合一些非正式会谈以鼓励知识共享。
（5）“自食其果”。指特定产品的开发小组将尽可能在自己的工作中使用该产品，通过亲身体验，见顾客之所见，向相关小组不断反馈信息。如果产品性能太差，构造者和小组其他成员不得不“自食其果”。
　　
微软格外注重学习的原因在于由于它所处的竞争领域的快速变化的本质。微软在几年内上升到产业的主导地位，公司保持领先更加需要软件开发者和市场销售者具备最新的技能。
作为公司，引导员工学习方向的任务实际上是由内部信息技术部来完成的，这主要是因为信息技术部聚焦于鉴别和维持知识能力上，其前任部长、现任部长等都是美国在能力研究方面的专家，他们要为微软的IS职位和员工创造一个网上能力形象。
他们的项目被称为Skills Planning“und”Development（SPUD），SPUD项目的目的之一是要让工作与员工能力相匹配，按工作所需的能力进行定级，并建议监督管理者如何评价一种特定能力。项目重点集中在那些需要并被要求站在领域前沿的人上。项目包含五个主要因素：完善能力类型与层次的结构、对特殊工作所需能力进行定义、对从事以能力为基础的特殊工作的员工进行绩效评级、实现网上系统的知识能力、联系能力模型与学习提供、完善能力结构。项目定义了四种基本能力：基础层能力、局部或独特能力、全局知识、普遍能力。每种能力中又有两种不同类型，外在能力包括特殊工具或方法的知识和能力，如Excel or SQL 6.0；内在能力包含更抽象的思考与推理能力；总共有137中内在能力和200种外在能力。在每类能力中，也定义了四种技能层次：基础层、工作层、领导层、专家层，一个工作要求其中的任何一层。
虽然SPUD项目的目的是知识转化，而非知识测试，但它起到了帮助员工明确自身的知识特点、引导员工学习方向的作用。例如，在1995年11月，微软完成了一个80人的应用开发小组的领头人的形象，也就是对这个项目组长的能力要求做出描述，这无疑有助于那些有更高追求的人树立自己的奋斗目标。在微软，人们希望内在能力在一定时间内保持稳定，外在能力则随着特殊语言与工具发展的快速改变也要频繁地发生变化。
SPUD项目的另一作用是将能力形象与教育资源相连，帮助公司在内部和外部发展一些与特殊课程有关的连接，推荐特殊课程，有助于使用者学习和提高能力。
比尔·盖茨还提到另一个建设学习型组织的重要因素，那就是企业高层主管的认识。他说：推动知识的流动与分享是企业内知识管理活动的核心，但除非企业高阶主管对此有充分的认知，否则将不易推行。由于专业人员都有将个人知识视为私产的心态，吝于与他人分享，拥有信息就拥有权力，主管人员在心态上更有不愿将信息透明化的权力私心。因此企业高层必须要采取特殊的管理手段，以激励组织内进行知识交流与分享的活动，并形成有利于知识交流的企业文化。
摘自《企业文化修炼案例》