To be or not to be ? 根本不是问题!

   首先，国家规定像煤气、石油液化气、天然气、沼气和民用煤炭制品都是13%的增值税，可国家没有规定太阳能是这个行业的产品，皇明需要交17%的增值税；其次，皇明的主要产品是太阳能热水器，似乎是家用电热水器的同类产品，但家电行业允许销售额的8%作为广告支出，而皇明只能用2%作为广告支出；而且，作为国家级的高新技术企业，本该享受15%的所得税率，但现在还是按33%的所得税率纳税。

   虽然有这么多障碍，皇明还是从一个几个人的小公司，十年间发展成为几千人的集团，成为世界上太阳能集热器最大的生产商，并建立了世界上最大的太阳能热利用设备基地。它所提供的太阳能产品累计节约的能源，相当于一个年产一百万吨的大型煤矿十年的产量。

他把成功归功于自己的“无竞争哲学”，归功于自己找到了做企业的“道”，却没有意识到他不知不觉地实践了蓝海战略。

新产业创造者

   蓝海战略是欧洲工商管理学院的两位教授所提出来的有别于传统竞争战略的思想，他们历时15年，资料跨度达百年以上的研究，2005年一经哈佛商学院出版社出版，即刻在世界范围内获得很大反响。

   蓝海战略的精髓之处在于指出了，在一个高度竞争的市场环境中，企业应该把视线从市场供给方转向需求一方，从关注超赶竞争对手的作为转向为买方提供价值，并重建市场和产业边界，通过此，开启出巨大的潜在需求。

   11年前，黄鸣创办企业之时，就把买方需求作为生产产品的第一要脉。到后来他归纳自己的经验是提出“好用”哲学，即一个好的企业，想要长久生存的企业，就应该追求自己的产品对于消费者来讲，有长久的、真实的价值。

  为了这个，黄鸣花费了巨大精力来制定合格产品的各方面标准。“因为国际和国家的标准根本不符合消费者对于太阳能光热产品的需求。比如说管道、阀门、保温，水箱防腐问题等这些最基本的消费者需求”。甚至于涉及生产产品的材料，上游产业链，设备，销售，配件等等整个体系的标准，黄鸣都要制定。

   不仅制定相关体系标准，甚至自己生产配件。一个热水器上的小垫片，在黄鸣这里要经过无数次的试验，才能出品。原因是因为热水器常年外露的工作环境，尤其在气候恶劣，温差大的环境，要求所有的材料和配件都能够经得起十多年的考验。

  诸如此类涉及产品的环节，只要黄鸣不放心，就要自己来生产和控制。这样就招来了对于皇明“大而全”的指责，也因此提高了产品的成本，使皇明产品的价格大大高于后来的进入者。

    但在皇明创立之初，高价格并没有成为障碍。

    皇明按照消费者需求来做出标准，进行生产，无形中成为新兴市场的创造者。这一点和蓝海战略操作者的“重建市场”有稍许不同。也正因如此，皇明没有挑战者和对手。而六年之后，随着竞争者的进入，市场上出现了许多远低于皇明价格的同规格产品。企业内部第一次出现了巨大的分歧，是要“好卖”还是“好用”。

    争论了三年，企业停滞了三年。这不仅仅是战略之争，也是价值观之争。

最后，产品和买方需求占了上风，“追求一时好卖”者离开。黄鸣维护了自己作为商人的道德原则，也维护了皇明作为企业的生存哲学。争论结束后，皇明虽然削减了1000人，但2005年却获得了70%的年增长，年利润翻了几倍。

幸运的领域

    它所选择的领域状况，是它的好品牌高成本高价格战略成功的重要因素。

   中国经济经过二十年的高速发展，随着工业化和城市化的迅速展开，重工业发展和城市居民对耐用品等耗能产品的需求不断升级，中国对于能源的需求强劲增长。据国际能源署预计，2000～2030年间，仅石油一项，中国的增量需求就将占全球增量需求的18%。不仅中国，只要是有能力的国家，都在明里暗里地进行对于能源尤其是石油的争夺。能源问题不仅对经济发展产生至关重要的影响，更相关国家安全，而且也是世界环境问题的中心议题。

2005年，中国进入了“油荒电荒”的关头，加上国际能源争夺的形势，中国政府高层决心降低经济对石油的依赖度，并且力推中国能源政策转向，高能耗项目全部淘汰。

   此时，皇明已经创造推广可再生能源太阳能产品十年；并进行了相关产品的多元化拓展——目前皇明旗下主要有太阳能热利用产品，温屏玻璃以及光电终端产品三大类。

   仅太阳能热利用产品一类，就有着不断拓展的丰繁前景：目前太阳能热水器只占到热水器市场的17%；还有大量可开发的市场正在扩大：像学校，宾馆，医院，企事业单位，军队等公用热水系统，百分之零点几才是太阳能供热系统，绝大部分是常规能。

黄鸣认为“现在的技术、产品，无论是经济性，还是可靠性、安全性上，都可以替代；而没有替代，是巨大浪费。现在中国绝大多数人还是使用冷水多，那是因为热水太贵。如果能够有便宜安全的热水，那么可以把其他的消耗降下来，比如清洁洗涤剂，减少污染，甚至可以减少人们使用冷水带来的病痛”。

   目前，国家规划中，到2020年，可再生能源使用的比例占到能源使用结构的15%。黄鸣却认为中国应该在50年内，完成可再生能源对不可再生能源100%的替代。如果真是100%的替代，不仅可以对不可再生能源和环境的保护做出重要贡献，而且在这替代的过程中，将释放出巨大的市场能量！

沟通、再沟通

   可再生能源领域的不断开发，与黄鸣的推进密切相关。他主宰了可再生能源使用问题的辩论，推进了《可再生能源法》的立法进程，在细则制定的时候，100%替代成为他最重要的辩题。

   生产转基因食品的孟山都公司在进入欧洲时遇到了破坏性的伤害，失去了成为未来食品的基础技术提供者的身份。最重要的原因就在于孟山都公司对于教育公众和环境保护团体一事缺乏认识。它没有和他们充分沟通转基因食品的好处，也没有对他们指出转基因食品对于消除世界饥荒和疾病的潜力。

   而黄鸣却从一开始就对此显出不凡悟性。十年前，他以一个推销员的身份开始了对于太阳能热利用的演说，从推销员到培训师，从店铺到大学讲坛，甚至到人民大会堂，在各类会议和公开场合，他不可思议地，一遍一遍地重复着他的理念。演说的对象，从消费者到皇明的各个利益相关人：皇明的员工、经销商、社会大众、政府等等。

    通过这样的演说，他塑造了皇明的“精神结构”，赢得了消费者信任，还获得了政府支持，以及公众好感。也使得他的好品牌高成本高定价策略获得成功，再次的成功。

   这也是为什么我们在许多国际的大组织中，可以看到领导者和首席执行官被设置成两个角色。前者是一个持之以恒的教师，是永远演讲，永远传播组织生存理由的人。罗斯福和他的围炉夜谈，克林顿和城镇会谈，比尔盖茨和他的信息产业的演讲等等，都成功地获得了支持，赢得了追随者。

   黄鸣的下一个目标是：可再生能源利用从娃娃抓起。也就是说他演说的对象不仅仅是成年人，青年人，而是娃娃。其事业雄心可见一斑！

随着产业水平的发展，人们认识的提高，各种竞争者逐渐增多，但我们相信皇明还能按“买方需求”的方式生存下去，活得更好。但是否还能维持高成本高定价的策略，则是个未知数。

交织着创造的激情和探索的痛苦以及梦想的欢欣，整个采访用了近四个小时。刚在人民代表大会期间接受了大量采访的黄鸣，显得有些疲倦。但他还是兴致勃勃地走到书柜前，取了两本《高效能人士的七个习惯》来送给我们。他说，这是一本关于生活态度的书。在书的扉页，黄鸣写下了最喜欢的话：力所不及之事，泰然处之；力所能及之事，全力以赴。字态飞扬，有力。时近凌晨一点，暗夜中正孕育着即来的光明。

    在结尾时，我们特请亲爱的读者们和我们的报道对象保持距离。虽然我们亲历德州，参观了皇明厂房和太阳谷基地，也和皇明的一些干部和普通工作人员交谈，并对相关资料有所研究。但这只是一次报道，而非学者长时间的观察考证。