[畅享]咨询师的定位

“企业的内部人和外部的咨询师看问题都有各自的长处和局限性，作为咨询师来说，我觉得是要利用企业内部人的长处来弥补自己的不足，形成一种互补的关系。利用得好，有助于问题的解决；利用得不好，可能更多的表现为一种斗争与妥协，关键在于咨询师利用企业内部人这种资源的能力和方法。关于咨询师在企业中的位置，不记得在哪里看到的，说是相当于参谋的角色，而不是操作执行者的角色，觉得很有道理。当然比起企业中普通的参谋角色，咨询师还要有专业性、权威性，必须坚持独立、公正、客观的立场，但这也并不影响咨询师参谋角色的本质”

我不知道应该如何去评价或者说定位咨询师在企业中的位置。咨询师对企业资源（人力资源、经营资源、运作资源）的掌控力的丧失，势必使咨询师的定位被限制在参谋的角色中。

企业中人员的角色，根据其资源的控制程度。都存在着各种各样的角色置换。当其拥有对某种资源的控制力时，表现为执行者或者决策者；而这种角色，当面对其无法掌握的资源时，可能表现为一种参谋角色。如人力资源主管，在人力资源的配置和管理中，其拥有的权限和信息的占有量，势必使其成为决策者；但对财务管理方面，其又表现为参谋角色。有时，由于信息的缺失，可能连参谋的角色也丧失。

我认为，人员的角色定位，受制于以下几点：

1. 资源的掌握：财务、人员、规范

2. 权限，即对资源的支配程度

3. 信息，对企业信息的占有量

4. 权威，企业对其的信任程度

以上几点的掌握的程度，决定了他的角色和角色的影响力。

咨询师，在企业中，由于前两条的不具备。很多的时候，只能据于参谋的角色。但在企业的咨询过程中，特别是在咨询方案的实施过程中，如果咨询师片面强调其参谋的角色。可能会导致其实施的难度的加大。很多的时候，解决方案就可能是一项决策。虽然我不占有资源，但我其实拥有所有的资源（就象总经理）。我们对解决方案的推行，就是代企业在进行运作。

当然，在某些时候，对资源的暂时的占有，可能使咨询师忘乎所以。以为实际拥有资源，但在某些资源的占有过程中，可能导致矛盾的激化和人际关系上的冲突，最终导致无法收手。

所以，我认为，在企业的咨询过程中，一定要衡量你的影响力、决策程度和人际暗礁的存在。在不同的阶段，定位你的角色。有时候，你是总经理；有时候，你是人力资源主管；有时候，你什么都不是。就是这样，我在每一个咨询的过程中，是战战兢兢。

写了上面的东西，我忽然想起以前看到的一片文章。对咨询人员的资质的要求：

1. 年龄要求30岁以上。具有比较丰富的阅历。

2. 大学本科以上的学历。知识结构良好。

3. 在大中型企业担任主管或以上职务5年以上。

4. 具有良好的悟性。

怎么样，看了以后是不是大受打击。不过很多人讨厌1、3两条。

不过我认为，企业的实际的管理经验是不能缺乏的。为什么？因为，管理的对象首先是人，再次是业务运作。面对复杂的人际关系，如果你对社会、对人的心态、其好恶、其优点和弱点均无法把握。姑且不论你的方案设计的合理性，你的方案的推行力就会受到致命的影响。如麦肯锡在实达的失败，不是方案的失败，而是权利斗争的失败（或者说是对人员能力、思想的不确定的评价）。为什么很多的中国咨询公司和国外的公司可以比拼，就是中国的咨询公司对中国企业中的人际关系和人员的能力、心理状态可以进行清晰的把握。战略和营销策略可以不考虑这些，但控制系统和人力资源就不得不考虑到这些。成总提出的以实施为发展策略的咨询模式，就是考虑到这些问题。

咨询的结果更多的表现在咨询过程的客户沟通。只有建立良好的客户关系，项目才能成功并得到客户的认可。良好的客户关系的建立，最重要的是你的专业水平、你的知识和权威性。但如果在和客户 沟通过程中，你无法表现出这些特征的话。客户怎么信任你。

一个咨询师的水平的高低，除了广博的知识结构和项目控制能力外，还在于如何有效的和客户沟通，并在这样的沟通中，获得并占有企业内部的资源和权力。只有这样，企业的员工才能配合你，企业的员工才能主动的适应你。

原文：http://www.vsharing.com/BBS/BbsShowArticle.aspx?bid=1424&aid=431443