怎样解决药业集团大企业病——医药企业集团管控模式探析(1)

核心观点

• 医药行业通过各种形式的联合、兼并与重组，在一定程度上改变了规模小、布局分散的局面。大企业和企业集团在医药经济发展中的骨干作用进一步加强。
• 医药流通体制改革步伐加快。医药商业打破了国有商业一统天下的格局, 产权结构向多元化方向发展, 同时形成了一批较大规模的企业集团。总代理、总经销、集中配送、连锁经营等新的经营方式不断涌现。
• 三九集团、华源集团病变深深的刺激了我们的神经。药业企业虽然在做大，但如果不能有效治疗“大企业病”，集团不但无法持续增长，甚至会因此而消亡。
• 各大药业集团虽有意无意间采用了扁平化的管理模式，但不同程度地患有集团常见的三大病症：“战略迷失”、“组织臃肿”、“管理失控”。
• 我们说的是集团管控而不是常见的母子公司管理，是因为除了母子公司形式之外，集团还有事业部制等其他组织形式，研究集团管控才能真正揭示集团管理的一般规律。
• 集团总公司不是个无用而多嘴的婆婆，而是集团利润和价值的最大创造者。

第一部分 行业环境分析

1.1引言

我国已成为一个世界制药大国。中国制药工业已形成完整的、相配套的工业体系， 现有医药工业企业3600余家，可生产化学原料药1500余种， 总产量43万吨，居世界第2位，能生产化学药品制剂34个剂型，4000余个品种。中成药产量近30万吨，中成药品种、规格近8 000 种。从药材到中成药的鉴别、提取、分离、浓缩、剂型改革、质量检测和包装都有较大的进步。在代表世界医药最前沿的生物制药方面，国际上已经商品化的52种生物技术药品中, 我国已能生产的品种有12种，如干扰素、白细胞介素- 2 、集落刺激因子、红细胞生成素、人生长激素、基因工程胰岛素等均已陆续上市。从规模上看，中国已经进入全球十大医药市场。据国家统计, “九五”期间，医药工业产值年均递增12%，在全国统计的37 个行业中，医药工业产值排第19 位，利润总额、劳动生产率排行第7 和第8 位，在国民经济中的地位进一步提高。

1.2我国医药企业生存发展环境

1.2.1我国医药企业生存发展的经济环境

中国经济呈现快增长、高效益、低通胀的良好运行状态。2003 年医药行业主要经济指标达到近年来的最好水平，全年共完成工业总产值3 876.47亿元，比上年增长19.86 %；工业增加值1 133.18 亿元，比上年增长17.11 %。其中，新产品产值440.39 亿元，比上年增长22.91 %；完成出口交货值352.04 亿元，比上年增长24.40 %。

医药经济结构有所改善。医药行业通过各种形式的联合、兼并与重组，在一定程度上改变了规模小、布局分散的局面。医药行业有25 家企业进入国家520家大型企业的行列，大企业和企业集团在医药经济发展中的骨干作用进一步加强。2003 年，排名前60 家企业的销售收入占全行业销售收入32.67 %，利润总额占全行业利润总额的39.98 %。

医药流通体制改革步伐加快。医药商业打破了国有商业一统天下的格局，产权结构向多元化方向发展，同时形成了一批较大规模的企业集团。总代理、总经销、集中配送、连锁经营等新的经营方式不断涌现。

1.2.2我国医药企业生存发展的科技环境

第一，我国医药生物技术和化学药物合成技术发展迅速。我国医药生物技术研究取得了长足的发展，而且医药生物技术产业化已初具规模；化学药物重振雄风，新的合成手段不断出现，近四十年，一系列复杂的有机分子正在按精心设计的合成方案成功地被合成，药物制剂不断地推陈出新。

第二，从2001 年到2006 年，世界上大约有102 个新药专利药陆续到期，这是仿制创新的极好时机，我国医药企业一定要把握好这一良机，及早作好准备。第三, 随着因特网和计算机技术的发展，电子商务对医药企业的影响越来越大。据《亚洲的互联网及电子商务》研究报告称，到2005 年，亚太地区的商业电子商贸交易总额将达到4400 亿美元，中国大陆将占到3 成左右，约为1250亿美元。发达国家的大型医药企业目前都在大力发展BtoB方式的电子商务。因此，发展电子商务，完善网络系统，实现流通、经营各环节的电子化，是医药企业今后的努力方向之一。

1.2.3我国医药企业生存发展的社会环境

第一，城乡居民收入水平有所提高，但城乡之间仍存在相当差距。农村医药市场的开发正处于一个刚刚起步的阶段，有着巨大的发展空间。
第二，老年人口比例逐年上升。因而老年性药品、医疗器材的需求也会大量增加, 从而扩大了“银色市场”。

第三, 21世纪医药市场的需求将出现新的趋势：（1） 预防型药物市场。21 世纪医学模式将从治疗型向预防型转变，抑制新的传染病和常见流行病将成为21 世纪医疗的重点。因此，用于治疗、预防新的传染病和常见病的药物及消毒用药的需求将会大量增加。(2) 保健品消费市场。随着人们保健意识提高，健康长寿的要求越来越强烈，对药物的需求由防病治病扩大到延缓衰老、健身益智、美容健美, 提高生活质量等多种需求。因此, 医药企业应顺应消费者的消费观念及变化趋势, 搞好新药开发、产品结构调整。

1.2.4我国医药企业生存发展的法律环境

有利因素：第一，依法制药观念增强, 药事法律、法规体系得到进一步完善；第二，真正树立起了政府依法监督管理的权威，执法力度得到进一步加强。
但现行药事法规体系仍存在一些不足：一是《药品管理法》仍不够成熟和完善，可操作性仍不够强；二是新药研制开发规范性不强，没有有效的法律保障；三是对药品生产和经营环节监督管理的法规没有得到很好的贯彻执行；四是药品广告宣传管理不善，仍有偏滥的现象。

1.2.5我国医药企业现存问题

第一，我国制药工业总体水平不高。在全国医药企业中，小型企业占77.64 %，中型企业占16.83 %，大型企业占5.4 %，特大型企业为0.13 %，50 家西药领先企业产值只占行业总产值的39%。企业数量多、规模小,技术设备落后, 影响了医药企业的快速发展。
第二，我国大部分医药企业的品种重复多，科技含量低,远不能适应企业发展的需要，急需进行技术创新。

第三，管理水平低。一些企业没有建立健全适应技术创新的决策机制、投入机制、用人机制、考评机制和分配机制，这往往导致投入得不到保证，人才缺乏，创新归于失败，直接影响企业经济效益。
第四，市场开拓能力差，这是影响我国医药企业技术创新的一大障碍。因为市场开拓成功与否是技术创新成功与否的标志。

第五，国内医药企业缺乏自主知识产权的药品，特别是化学药，建国以来生产的3000 多种西药99%是仿制药，近几年生产的837 种新药中，97.4 %是仿制的，而且其中60 %还处于专利保护期。随着知识产权的保护，仿制药品生产将被严格限制，因此我国新药开发现状不容乐观，必须加快产品创新步伐。
第六，我国医药企业长期实行单一国有独资产权制度，缺乏现代企业制度产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的实质内容，致使企业机制僵化，效率低下，前进动力不足， 因此，必须加快制度创新步伐。

1.3我国医药商业企业生存发展环境

1.3.1我国医药商业的特点

2005年是我国开放药品分销服务后的第一年，医药流通企业在不知不觉中开始了与国际医药流通企业短兵相接，这给本来竞争就十分激烈的医药市场带来了新的冲击。2004年在上海举行的国际医药批发商会议再次印证了中国这个巨大的潜在市场已引起全球批发商的注意力。与会者对医药商业今后发展达成了一个基本共识,那就是只有做大规模、控制渠道、在全国或区域市场占据龙头地位，才有可能在未来赢得合作与发展的机会。
我国医药商业的显著特征是“多、小、散、乱、差”。具体来说，具有以下特点：

(1)医药批发企业数量多、规模小
我国医药流通领域16000多家医药批发企业中，年营业额超过2000万元的不足400家，年销售额超过20亿元人民币的不足10家，企业规模小、产业集中度低、技术手段落后是十分普遍的问题。

(2)医药流通环节多、成本高、利润率低
从药厂出来的产品到最终的消费，在我国往往有6-7个流通环节，无序竞争、过度竞争现象严重。而在国外的成熟市场，药品流通环节一般为2-3个。流通环节繁多必然导致效率和效益的损失，目前我国医药商业的平均流通费用率为12.56%，而美国医药批发商的流通费用率仅为2.9%。在我国，医药商品的微利时代已经到来，政府于1997年开始实行药品降价策略以来，7次大规模降价共使130亿元的药品销售额从市场上蒸发，医药流通环节的获利空间受到严重挤压，其中2001年国内医药商业企业的销售利润率已缩减到0.7%，全国已有15个省的医药商业企业连续多年出现汇总性亏损。相比之下，在商品流通服务高度发达的美国，医药批发商的销售利润率达到1.5%。
中国加入世界贸易组织后，承诺开放药品分销业务，跨国商业集团纷纷涉足中国医药产品的配送与分销，本土医药商业企业的生存能力正在经受严峻考验。

(3)我国医药商业企业正处于整合阶段
国家鼓励现有药品批发企业以兼并、入股、联合等方式进行资产重组，促进药品批发企业的规模化，促进药品经营提高集团化水平，鼓励通过GSP认证的药品零售连锁企业跨地域开办连锁店，以进一步提高我国医药商业的整体经营质量与水平。

(4)快速发展的物流业催生医药商业的变革
现代物流在短短的几年时间已经风靡全国各行各业，医药流通行业也不例外。由于药品流通行业近几年呈现出运营成本高、利润率低的特点，各个医药商业企业都在探索行业发展的新路子，引进物流管理理念，多渠道、少环节、跨地区、跨层次供应的市场格局正在形成，并在这几年里涌现出了一批快速发展、很有活力的医药物流企业。

1.3.2我国的医药商业企业管理模式的变革

改革开放二十年来，我国的医药商业企业的管理模式几经变化，但从总体上来说目前的国有医药商业企业仍沿袭着传统的计划经济的管理体系，在具体的管理方式上，大都残留着商业大包干时期的痕迹。通常是一个具有机关性质的公司下辖几个至十几个药店以及一个医药批发站。这些药店及批发站是具有独立法人地位的经济实体，实行单独核算，各缴各自的增值税，财务报表合并以后由公司统一交纳所得税。公司对各店具有业务指导权及人事任免权，但各店的进销存等业务经营环节均由各店自行负责，从而形成了十分松散的管理模式。

医药商业企业目前的管理模式正是商业企业适应计划经济向市场经济转变而产生的。计划经济条件下，各店的经营品种与数量由公司统筹，货源取决于批发站的货源。经营品种单一，地域分割明显，企业经营不看市场，无视需求，难以形成真正意义上的规模经营与效益。随着我国商品经济的发展，人们生活水平的提高，客观上要求商业企业打破固有的地域与固定渠道分割的限制，实行多渠道少环节的经营方式，降低经营成本，灵活地适应增长快要求新的消费者需求。在这种思想指导下，各商业企业为了调动企业职工的积极性，普遍实行了柜组核算式商业大包干的管理办法。这一管理模式为当时的国营商业企业更好地满足广大消费者的需求提供了一种较好模式。

随着我国市场经济的不断发展，药品市场也不断开放，非处方药品目前已几乎成为各种商业零售业态的必备商品，药品市场的垄断经营已成为历史，过去的卖方市场已发展成为竞争激烈的买方市场，传统的柜组核算式管理方式已无法满足现代医药商业企业发展的客观需要。对于大多数医药商业企业来说，改制以适应瞬息万变的市场己势在必行。市场经济正在召唤新的商业经营模式，它需要理论及企业界的共同努力与探索。目前商业内的连锁风潮正是这一需要的反映。

1.3.3我国医药商业发展的趋势

(1)医药工、商企业联合
目前，我国医药行业内存在着这样的现象：医药工业企业有好的产品，但却缺乏深层次、广覆盖的分销网络，产品的市场占有率和覆盖面达不到一定高度和广度，且市场信息反馈困难，生产商不能以市场需求为导向进行新产品开发。而大多数医药商业企业又缺乏固定的供应商，没有稳定的货源，存在药品在批发商中间多次流通的现象，造成了批发商采购成本高，难以获得经营成本优势，不能形成区域化垄断，窜货现象严重，药品价格居高不下。要解决这些问题，医药工、商企业的联合是一种很好的途径。

(2)佣金时代来临
近些年来，医院招标采购的实施和平价药店的兴起，以及国家的指令性药品降价，使得药品流通环节的利润被大大地压缩了，一些规模比较小的商业流通企业，无论是代理商、经销商还是批发企业，维持生存就比较困难了。只有那些拥有相当的规模、经营着较多品牌产品、吞吐量非常大、能够形成规模效益的商业流通企业，才可能在残酷的竞争中生存和发展，而他们在医药流通中扮演的角色，也正在由过去的产品经销和代理向第三方物流过渡。因此，对于商业企业而言，利润从购销差价逐步向佣金转化，是必然的趋势。

虽然医药流通企业发展的大趋势是以佣金代替购销差，但“佣金时代”的来临还需要几个必须的条件：首先，医药流通环节的两端即生产企业和销售终端自身要形成规模，同时在渠道上要充分依赖商业企业；其次，商业企业本身的规模也要足够大，其物流配送能力要能够满足生产企业和销售终端对它们的要求。

商业企业本身规模的欠缺是目前推广佣金制的最大障碍。与发达国家相比，中国医药商业企业的规模和市场份额的集中度还有很大的差距。只有真正大规模的医药流通企业出现以后，“佣金时代”才有可能真的来临。

1.3.4我国医药商业企业发展模式探析

随着我国医药业的发展，医药工业企业的销售模式以及工业与商业之间传统的合作模式发生了巨大变革，一些有资金和品牌实力的医药工业企业正在向商业渗透，有实力的医药商业企业也逐步走向集约化、规模化经营，工商之间通过优势互补形成了一些有代表意义的新的合作平台，而物流平台的建设则是最先进的医药商业模式之一。这些年，我国医药商业企业为了适应经济全球化竞争的需要，为了提高中国医药商业的经济效益，在借鉴发达国家医药商业成功发展模式的基础上，不断摸索和创建适合中国国情的新模式，主要有以下几种有代表性的发展模式。

（1）太和模式

医药商业企业的改革进程中，上个世纪80年代的安徽太和医药市场缺乏规范化的管理，市场混乱，药品质量不能得到有效的保障，太和成了医药界的众矢之的。2003年4月初，安徽太和医药批发市场在国家食品药品监管局的监督、帮助、促进下，彻底改变了曾经混乱无序的分散经营局面，成为一个按照现代企业制度框架经营管理的现代化医药销售企业—— 华源医药股份有限公司。在安徽省药品监督管理局的监、帮、促下，华源医药股份有限公司对太和市场进行了公司化改造：1）变多个法人经营实体为单个法人，药监部门直接监督华源，华源则通过电脑网络系统监督场内经营者的经营行为；2）严格按照《药品经营质量管理规范》（GSP）的要求，每个经营者虽可直接采购药品，但必须在公司统一管理下实行场内经营的统一进货、统一仓储、统一财务结算，从而避免了药品批发零售的“体外循环”，从源头严把质量关，市场环境大为净化；3）在这种模式中，场内每个经营者可以联系用户，但所有用户必须持合法药品经营证照到公司销售部注册登记、电脑存档，才能到场内购药；4）每个场内经营者可通过电脑系统随时查阅自己的药品销售情况，并凭相关证件直接与华源公司结帐取利，所需自主进货的药品则必须经过公司质检部门的严格检验才能入库销售。因此，在华源公司的销售大厅，通过场内几十台电脑可以随时调阅公司所售全国4000多家药厂生产的15000种药品，以满足各类客户的不同需求。客户持电脑打印的药品清单到银行专设窗口付款，凭付款单到指定仓库取药。华源公司的利润则主要来自向场内经营者所收取的管理费用和厂商的广告宣传费用。

虽然后来华源由于高速扩张而带来一系列的问题最后被华源重组，但那主要是由于缺乏系统、强大的母子公司管控能力造成的，这并不能否定华源初期部分改革模式的有效性。

（2）九州通模式

湖北九州通医药有限公司成立于2000年1月28日，是一家大型医药批发企业。九州通立足武汉市场，先后在河南郑州、北京、新疆乌鲁木齐、重庆、上海、广东六地以控股或参股的形式成立子公司，将营销网络由原来的湖北省扩大至全国二十多个省、市、自治区，与全国3000多家药品生产企业和近10万家药品经销商、医院和政府采购团体建立了稳定的业务往来关系，代理了国内100余家制药公司的1000多个产品。九州通的市场定位主要是满足小医药公司、小门诊、小药店以及农村药品市场的需求。几年来，九州通保持了销售增长率每年平均55%的速度，全年销售额突破60亿元，其利润主要来自药品的经销差价以及厂家的广告宣传费用。

九州通的医药物流体系建立在完全符合GSP条件的前提下和高效利用人力资源的基础上，并借助现代化信息技术，实现了药品储位管理、药品编码管理、药品批号管理、药品补货管理等现代化物流管理，达到了物流运作成本低、效率高、投资少的目标。具体来说，九州通医药有限公司设有独立的市场计划采购部，其采购模式相对于太和模式来说更具有严谨性、规范性，它直接受公司控制，而不是像太和模式那样可由场内经营者直接采购药品。

九州通从创业伊始就加强对医药信息化的探索，将营销网、物流网、信息网三者结合，通过对药品质量、业务进销存、财务、人事、客户服务等100余个站点的局域网管理，实现了网络办公。九州通电子商务网站是首批获得国家药监局批准“专门从事经营性互联网信息服务”的网站，“运用一个网络，建设多个中心，发展万个配送点”的目标正逐步实现。
大市场、大经营、大组合、大规模是九州通的发展之路。九州通在蓬勃发展的同时，正进一步整合优势资源，总结成熟经验，通过集中管理、信息整合、资本运作，发展更大更强的医药网络。

（3）悦康源通模式

悦康源通模式充分体现了当今医药商业中的两大趋势：工、商企业联合和佣金制。
太和模式是将太和市场以前的小医药公司招入华源公司旗下，提供一个统一的、规范的销售平台，集中单个法人的力量，共同营造一个具有巨大影响力的市场。九州通模式则是在传统的医药公司运作模式中引入了大物流的观念，尽量地减少药品的中间环节，以品种全、价格低吸引顾客。悦康源通模式则是强调工业企业与商业企业的联合，商业企业为工业企业提供一个直接的销售平台，生产商可视批发商为自己的销售公司，以充分利用其营销网络资源。在这个平台上，生产商可自行定价，利润中为商业企业留出一定的佣金，使商业企业充分调动自身的各级分销网络资源，对目标市场进行精耕细作，做好价格控制、市场维护和售后服务等一系列工作。这种定价模式打破了商业公司从生产商处拿“底价”产品，进行自主定价销售，年终拿生产商的“返点”的模式。同时在这个平台上，客户可直接与厂商面对面谈价格，这个平台还能为厂商提供产品展示推广的机会，可以说是全天候的药品展销会，这也是以后药品交易会的发展趋势。这种模式有利于形成研、产、销一条龙的经营，一方面，批发商把自己在市场运作过程中所掌握的关于产品的各类信息及时、全面、真实地反馈给生产商，以利于其依据市场需求及时调整生产经营策略；另一方面，批发商可以确保自己有一个稳定的货源，不仅节约了采购成本，还可以形成“独家经销，人无我有”的垄断性优势，以实现规模经营、创造规模效益。

（4）亚宝集团的“三四五”管理模式

山西亚宝集团股份有限公司是以制药为主、多元化发展的企业集团。主要生产中西药制剂、化工原料、包装材料等。是山西省“优秀管理企业”。他们通过生产实践，创造出了一套适用于本集团生产管理的特色模式，即 “三、四、五”管理模式。

“三、四、五”管理模式称为：“三个划小”、“四个一”、“五个有”。“三个划小”:即划小管理单位，划小管理区域，划小管理内容。“四个一”即月初一次布置安排，月中一次检查督促，月底一次总结兑现，月内一次不定时巡查。“五个有”即工作有标准，操作有规程，学习有榜样，成绩有奖励，问题有处罚。

“三、四、五”管理模式的核心是事事有人干，事事有人管，事事有标准，事事有结果。一句话，人人肩上有担子，个个头上有指标。“三、四、五”管理模式，集中到一点，重要的就是把所有的管理单位、区域、内容划到最小单位，即确定到每一个人。生产车间的任何一项工作都要靠人来完成，人的责任不明确，工作标准不清楚，检查落实不兑现，那么，就无从管理车间。 “三、四、五”管理模式就是紧紧抓住了人这个核心，把责任分解到人，提高了人的主观能动性，增强了人的责任心。使人人有压力，有危机感，同时，还有动力。

总之，我国的医药商业市场虽然存在着商业企业数量多、规模小、中间环节多、运作成本高等不利的因素，但在引入大物流的观念以后，我国的医药商业企业正发生着显著的变化，大型医药连锁企业正在崛起，整个医药市场正处于整合的状态，大型商业企业所占的市场份额正在不断地增加，医药商业模式的探索也取得了一定的进展，且随着医药改革的深入，我国的医药商业企业运作模式也将不断地得到完善。(待续)

作者：华彩咨询