IT经理离CIO有多远？ 王培培

站在18楼的窗口，李飞眺望远处，灯光依然闪烁。这美丽的夜景已经陪伴自己多少个日子了，终于到了离开的时候。经过几个月的思想斗争，李飞下决心离开这家他工作了10年的公司。从做上IT经理以后，多年来，李飞兢兢业业，主持完成了十几个IT项目，覆盖了公司发展的方方面面。

尽管一手规划了IT部门的发展目标和发展战略，使得IT部门从原来的一个小的技术部成长为有开发、实施、服务等分工的部门，在企业占有一定位置。并且随着企业的发展，IT在其中的作用也更加重要。作为IT经理的李飞，在企业内部似乎有着广阔的职业发展前景。但这个时候还是他选择了离开，因为在他看来，自己仍然仅仅是个IT项目经理，离心目中CIO的距离还很远，而且看上去遥不可及。于是他希望寻找另外一条道路来实现自己的职业价值。（注：以上场景及人物皆为虚构）

新兴的CIO阶层在企业中的影响力越来越大，可国内很多的IT负责人却算不上真正的CIO，他们更愿意把自己叫做IT部门的经理，或者信息中心主任等形形色色的称谓。那么，IT经理和CIO之间到底有多远的距离，为什么很多人在IT经理的位置上待了不短的时间，却没有机会实现自己的梦想？

距离有多远？

“IT经理是企业战略的执行者，而CIO是企业战略的策划者”。作为把CIO当成职业理想的IT经理，北京东方中科集成科技公司的信息技术部经理金春姬这样来定义两者之间的本质区别。她认为，能否参与战略的策划是IT负责人是否是真正CIO的标志，但因为国内大部分CIO并没有进入公司高层，没有机会参与企业战略的策划，不能依靠科技创新来影响企业战略的制定。因此这些CIO只属于企业战略的执行者，实质上是履行着IT经理的职责，只对IT项目负责。这些CIO只有头衔，没有实权。

CIO的这种景况跟企业的环境关系紧密。AMT高级顾问吴联银博士认为，中小企业的IT系统比较简单，业务也很简单，没有大量复杂的东西，他们需要解决的是效率和规范问题，因此企业有一个IT经理就够了，并不太需要有战略思考的IT负责人。因为中小企业的发展战略，可能只需要老板一个人思考。他认为IT经理和CIO之间的最大区别在于：IT经理以技术为导向，CIO以业务和管理为导向。CIO要懂得IT的商业价值，IT怎样来推动企业的业务和管理；而IT经理主要是通过技术手段来实现这个价值。

中国目前真正的CIO并不多，更多的是处于从IT经理向CIO转变的过程中，也可以称为成长型CIO。这个转变跟IT在企业中的地位相关。在企业创业阶段，企业更多地考虑生存问题，IT只是一种辅助的工具，甚至在一些中小型企业中，IT还停留在电脑打字的水平，这时候企业需要的也仅仅是一个可以修电脑、管网络的IT技术人员。随着企业的发展壮大，简单的功能已经不能满足企业的需要，企业开始慢慢考虑财务、生产等信息系统。等企业到了一定的规模，对IT提出了更高的要求，这时候就需要有人来做CIO。CIO是伴随企业发展壮大的过程而产生的，所以合适的企业环境才能够造就真正的CIO。

而这种外部环境具体表现在企业对IT的投资上。企业对IT的投资比例越高，建设的信息系统越多，越大，说明IT在企业中的地位也越高。吴联银认为，真正的CIO是需要一系列大的IT项目的磨练。很多IT经理经过企业的信息化大项目以后，开始成长起来。这个过程如果可以通跟咨询公司合作，成长的速度会更快。因为在跟咨询公司合作的过程中，IT经理能够学到很多东西，特别是看问题的视野或者高度。他还提到某客户的IT经理，通过一系列咨询项目以后，发现在公司管理层会议上，自己更能够清晰、条理地表达自己，能够透过现象看到问题的本质。而从前的自己可能在陈述总结问题时，所有的东西列在一起，没有逻辑性，也缺乏条理性。成长以后，思考问题的深度和广度也变化了，这个时候才真正可以做到从老板的角度来看问题。

跨越有多难？

要实现从IT经理到CIO的飞跃，需了解先了解一个合格CIO要具备的素质。谈到CIO需要的能力，跟企业里很多IT负责人有过合作的吴联银认为主要有三点：想得明白、说得清楚、推动力强。首先CIO需要对IT“想得明白”，对企业的业务和管理有着深刻的理解，并且能够跟IT结合起来，可以准确判断IT的商业价值。关于这点，某知名CIO也经常提到，信息化一定要想明白了再做，从业务模式分析到流程梳理再到企业需求分析，等所有问题都想明白了，一个完整的IT规划也就有了。

其次，CIO不仅仅自己能够想明白，还需要表达出来，让企业的老板也能够明白。能够说服老板以及业务方的人，包括物流、采购、财务等。唯有跟老板以及业务部门达成共识，大家在一个平台下讨论问题，IT项目才有可能成功。

此外，CIO还需要有很强的推动能力。信息化项目在实施过程中会遇到来自各方面的阻力，也可能会导致各种矛盾的激化。这个时候，CIO就需要能够克服各种阻力，化解矛盾，通过调动企业资源来保证项目的顺利进行。

对IT经理而言，成长为CIO的关键是需要熟悉公司的业务。金春姬认为，只有充分懂得公司业务，才能更合理地进行IT规划，推进合理的IT项目，避免盲目上线，使IT更有力地支持公司战略发展要求。也只有充分理解业务，才有条件进入管理高层参与公司战略的制定，才能成为真正意义上的CIO；

而要真正理解业务，需要能够运用业务的语言跟业务部门沟通。能否站在业务思维的高度——是否具有商业思维是关键，资深人力资源顾问笪开源这样认为。商业思维（Business Thinking）是一种跳出是专业导向的思维方式，更多地关注企业活动的商业价值——增值、推广和效益是企业IT管理者商业思维的关键词。

很多IT经理由于是技术出身，更习惯于从技术的角度来考虑IT的规划和实施，考虑是否实施一个新系统往往从技术的可行性、先进性方面来判断，而不是从业务的需求出发。例如，某IT经理离开工作几年的外企进入民企负责IT工作，他想把外企科学的生产统计方法引进公司。于是，他开发了一套系统，这样车间看板上每月都有精美的报表。但在后来这些报表却成了浪费的典型——原因是这些问题并非是企业亟待解决的问题，所以报表可有可无，没有价值。

IT作为一种信息化工具，在企业中的增值体现在改善信息搜集、信息计算、信息沟通、信息统计等上面，通过这些提高企业运转的效率。但提高效率绝对不等于增加利润。有时候反而会暴露企业的问题，加速企业的死亡。这也就是不少企业不上ERP要死，上了ERP死的更快的原因――信息化与企业运作没有进行整合。

商业思维的另一个表现是能够从企业的实际情况出发，充分考虑使用者的接受度。在制造业，这个问题尤为重要――不少一线的产品和质量数据的输入和处理都需要一线的员工来操作，如果他们不掌握，最基础的数据采集都做不好，ERP就无从下手了。笪开源举例说，一家轴承公司为了上ERP，通过猎头挖了一个大公司的IT经理，买了SAP，一个模块实施了半年都没有进展。由于增加了生产线管理人员和操作人员的工作量，信息化工作受到了很大的抵制。再好的技术，再好的软件，也没有施展的空间。

对信息化投资效益的关注也必不可少，学会从老板的角度来分析IT投入产出，将有助于CIO获得财务上的支持，因为IT项目离不开充足的资金保证和支持。

无论从企业环境还是IT经理本身的素质来说，要实现CIO这一职业的跳跃，IT经理人还有很长的路要走。尽管如此，前途还是光明的，金春姬对此持乐观态度。随着中国信息化建设的深入，IT在企业中的地位会越来越高，企业大环境的变化是必然的趋势。企业需要这样一个既懂业务，又懂IT技术的信息化领航者。而IT经理更应该练好内功，培养开阔的国际化视野，转变思维方式，完成从IT经理到CIO的飞跃。