领导效能——领导智商

领导效能之领导智商（Leadership IQ）

（一）更好、更快、更省。

1、建立新传统。要成为又好、又快、又省的竞争者，表示要做到： 企业想要达成此项目的，可以从一系列可能的改善措施中取舍。在此举出若干大家较常采用的做法：包括全面品质领导、策略性制程领导、自我督导团队、反复监督、高绩效工作制、基准评估、组织学习、未来工厂、低成本增产、全能训练、时效竞争等等。很多企业力图同时改善这三者，却遭到重重困难，即使在尝试上述某些改善措施时，也陷入了泥淖之中。他们好像在半路上进退两难一样，本来有好的改善构想，实行起来却惨遭滑铁卢。这些企业何以进退维谷？原因往往是受困于实际上会妨碍组织产生重大变化的三大传统。

大多数这类停顿型组织一贯的作风是：

（1）以内部为导向（internally driven）

（2）以职务为重心（funnctionally focused）

（3）领导阶层主导（management centered）

2、运用团队参与的力量。团队可以使员工参与得到预期表现。与外界隔绝的非领导阶层，通常都缺乏改善跨部门作业程序，以及大规模缩减生产周期与成本的资讯。这些牵涉到很多部门的问题，都需要隶属某个部门、不同部门或处于部门之间断层的许多员工来参与。因此，当某个组织跨出重要的一步，变得比较以顾客为导向，和以作业程序为重心时，用各种方式把员工组织成团队就变得十分重要了。

（二）如何成为引爆专家。

1、顺风航行。

受泰勒理论传承的领导者，倾向于将注意力集中在控制工作场所内的活动。当世界变动的速度缓慢，而变动的方向又可以预期的时候，这么做也许恰当。但是，对于把大半时间用来发展稳固组织控制系统的领导者来说，现在的世界变得太快也太不可预测了。深具影响力的领导权威学者彼得斯（Tom Peters）说：＂大家不能再用一九二＆#61601；年代，以垂直阶层组织经营福特汽车的方式，来领导现代组织了。＂他把有竞争实力的企业，比作善用风力的帆船，继续说道：＂如果市场在跳舞时始终与你保持距离——像船帆那样一下朝这里，一下转那里，你就心须拥有一个可以调整帆向的组织，来配合市场情况。＂对许多企业而言，最能抓住今日市场变幻莫测风向航行的帆船，就是透过团队让员工参与的这艘船。领导者在团队中，不仅要全神贯注于提高组织稳定性，还要注重加强组织的弹性。以控制为导向的传统领导观点，和团队领导的观点之间最大的差异，可以下表扼要说明：传统观点 团队观点领导者最重要的工作是：维持控制大权。

领导者最重要的工作是：预期变动发生。一旦你从团队的观点来看自己——把自己当作协助团队预知并准备迎接外界持续变化的人，你就可以开始强化你们的组织，还有自己的事业前途。如果领导者的责任，是把组织变得更灵活和更有弹性，当他们善尽职责之后，组织会如何改变呢？如表：罗列出承袭泰勒学说传统的组织（至今仍相当普遍），以及迈向廿一世纪的团队组织之间的一些主要差异。

传统组织

团队组织领导者决定并计划工作项目

领导者与团队成员共同决定与计划工作项目工作内容狭隘

所做工作需要广泛技巧与知识混合训练（cross-training）被视为无效率 混合训练是常规大部分资讯是＂领导阶层的财产＂ 所有阶层自由分享大部分资讯对非领导者的训练着重在技术方面 要求所有员工接受人际关系、行政和技术方面的训练，以持续不断地学习冒险精神受到压抑与惩罚 鼓励并支持接受经过评估的风险工作人员单打独斗根据个人表现给予奖励 工作人员同舟共济根据个人表现及对团队表现的贡献给予奖励由领导者决定＂最佳作业方法＂ 人人都为不断改善作业方法及程序卖力

2、担任家长的技巧。刚开始领导团队时，你可能会被搞得糊里糊涂的，尤其是在你得到看起来有矛盾的建议时。举例来说，有人也许会告诉你，你必须像对待成长中的孩子那样对待团队成员，阿肯色州罗杰斯市（Rogers）第一品牌企业（First Brands, Inc.）的一位成功团队领导人鲍尔（Dave Powell）就说：＂你得用和培养一个孩子差不多的方式培养你的团队。＂但这时会有另一位过来人劝你，要像对待成人那样对待团队成员，安美人寿的总裁诺伦（Sarah Nolan）就说：＂如果你把自己在好友或同僚面前表现的行为当作行为典范的话，你就拥有一个相当好的对待团队同仁的行为典范。

＂领导团队也跟担任父母一样需要具备适当的技巧。光谱物理企业的部门经理梅瑞尔（Stephen Merrill）说：＂我羡慕那些年纪较轻的领导者，他们上任的时候，不像我早期担任主管时那样有许多过时的想法。他们的领导风格比较是往前看的，因此他们不会先学到坏习惯，再学好习惯。

＂但所谓的＂好习惯＂是指什么？它们和你现在可能采行的方法有何差别？图2-1精简描绘出传统监督技巧（Supervisory skills）和较为进步的参与技巧（Participative skills）之间的重大差异，而且将两者与有效的团队领导技巧（team-leadership skills）做了一番对照。尽管传统式的监督技巧，偶尔还是派得上用场，但这些技巧，强调的是领导者由上而下的权威，这正是为什么如果在团队领导的环境中，用了过多这类技巧时，会使生产力减低的原因。参与式领导，则是协助你与员工共事，而非对他们颐指气使。因此，这些技巧仍有重要性，尤其是在成立团队的早期，运用得当时，这些技巧可以保留你在团体工作中的传统角色。如果再加上团队领导技巧，你就可以脱离过去那种＂控制＂的世界，转而透过分权领导的途径，建立大家共同的承诺与责任。

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