对麦芽企业并购战略的思考(2)

作者：王爱中

四、并购战略成功的关键—企业整合

已被企业纳入既定战略的并购，其风险降低的程度在内部取决于并购的全过程管理，而并购后的整合为关键环节。并购行为结束之际，意味着整合序幕拉开之时。通过整合将并购企业纳入集团体系，在同一个管理平台上，协同实现集团战略目标，取得优于同行的市场竞争优势才标志着并购战略的成功。

整合大致可以分成业务整合和行政整合，前者要求在明确公司发展战略的基础上，建立适应市场的快速反应机制，后者则要求理顺组织体系和协调企业文化，确保公司步调一致。针对麦芽行业的特点，整合的重点内容可大体归纳如下：

（一） 业务整合

1、市场先行，理顺客户关系

如并购生产经营基本正常的企业，新的管理者介入后首先就要与现有客户迅速建立沟通，了解合作的沿革，掌握存在的问题，获得对竞争对手的评价，发现扩大合作的机会。新的管理者应对客户释放足够的诚意，通过交流来保持客户的满意度，打消产权变革给客户带来的产品质量、供货能力、价格服务等方面的疑虑，同时得到客户关于履行合同或扩大合作的回应或承诺，这样就达到了在整合过程中不分散企业对市场及客户的关注以保持竞争优势的目的。

如并购已经停产的企业，通过市场调研以确定目标客户尤为重要。应由近及远、由大及小地在销售半径内普查潜在客户，从中发现客户价值和需求特性。企业停产不论何种原因，都会在市场上有过不良表现。走访曾合作过的老客户，会获得有益的经验避免重蹈覆辙。

2、完善生产条件，迅速推出符合要求的产品

市场局面的打开要以符合要求的产品为依托，这就要求改造生产制造系统的硬件和软件，完善技术工艺准备，为产品质量的稳定奠定良好基础。
多数麦芽企业是上世纪90年代中期以前由乡企或国企发展而来，一些企业经多次改扩形成目前的规模，设备不配套、能力不平衡的情况普遍存在。要提高质量水平，可能在多方面需进行改造。这就要统筹计划，分清轻重缓急，将可在线改造与必须停产改造的项目进行井然有序的安排，以达到效率和效果的统一。

检测手段落后是麦芽行业的普遍现象，应按标准填平补齐。麦芽行业的特殊性之一就是发货标准完全遵照客户要求，而符合性的判定又以自身的检测结果为依据，客户是上帝在这里体现得淋漓尽致。在这种前提下要达到发货质量的符合度，必须加强实验室之间的沟通，为有效解决纠纷奠定基础。

3、模式化业务流程，建立运转流畅的质量管理体系

我们必须清楚，并购初期的决策和调整由于过度追求效率，往往忽视程序化运作，这种半军事化的管理方式久而久之，就可能使一人之谔谔而众人之喏喏的随意性管理成为习惯。及时理顺工作关系，模式化业务流程，让全体员工明确自己的职责权限，特别是管理层的业务接口和配合方式，可减少扯皮以及人浮于事的现象。

结合企业自身的情况，在公司治理结构基本理顺的基础上，适时导入ISO9000质量管理体系可有效促进公司管理系统和业务流程的整合。因为ISO9000质量管理标准的控制范围已远远超出了狭义的质量概念，特别是2000版突出以客户为导向、持续改进等原则以及波及方方面面的内审、管理评审程序，已将全公司的工作范畴纳入了视野，它既是承接其他管理体系的平台，本身又具有强大的操作功能，可成为整合管理的有效工具。

（二）行政整合

1、精兵简政，搭建高效务实的组织架构

组织架构是企业管理的中枢，其重要性不言而喻。麦芽企业流程简单又集中，一般人员不多，因而要求精兵简政，构建扁平化组织以提高效率。

2、培养和谐的企业文化，增强公司的凝聚力

企业文化看似虚幻，实则无处不在。每个企业特定的文化都潜移默化地影响员工的行为。主购企业的价值观和领导方式会与原企业员工的期望、偏好、习惯等不可避免地发生碰撞摩擦，协调不好就会人心涣散，因此企业文化的整合是最复杂又必须解决的问题。有研究显示，失败并购案中80%是由文化整合不力造成。麦芽行业文化整合虽不像大集团那样复杂，也应在并购行为结束后，将企业文化的整合提到的重要日程上来。
正反两方面的经验告诉我们把握以下要点有助于成功整合企业文化，从而调动员工积极性，提高工作效率。

第一、创造均等机会，按标准选留管理人员

并购常常会引起被购企业员工的强烈情绪反应，大多会感到企业和自身发展的不确定因素增加，丧失安全感，从而产生互相提防、冷眼旁观、传播流言、各行其是等消极现象，由此会加剧对收购方的抵制，严重影响整合工作效率。

一万句敷衍了事的表态不如一个明确的行动有效。员工队伍稳定的关键是管理层的稳定，破除门户观念，毫无偏见地以能力和业绩为标准选留管理人员是稳定员工队伍有效举措。由于原有企业管理层的人脉关系，时有牵一发而动全身的效应，故一般不要急于调整，而要经过了解和考核根据实际能力使其适得其所。这种方法既能造成人力资源的充分利用，又能增强管理层的竞争意识与紧迫感，实现并购双方人员的优化组合。当然，如果出现每与公司战略相左或力不胜任的情况则另当别论。

第二、开展广泛沟通促进价值观的认同

信息的不对称阻碍人们相互理解，使员工之间难以达到默契。管理者应就企业发展目标、竞争战略、主要矛盾、任务和措施通过不同层次和方式同核心员工广泛沟通，以推进企业整合战略的逐步实施，减少可能的阻力和抵制。孙子兵法云：上下同欲者胜。新企业的发展愿景越明确，越切合各方员工所关注的角度，就越有助于员工的接受和认同。
 
第三、通过管理整合带动文化整合

被购企业中落后的、妨碍企业未来发展的文化因素，应该成为文化整合的重点。考虑到国内企业很容易遇到的“各持己见”的状态，在实施文化整合难度很大的情况下，管理者可以考虑通过管理整合的实施来逐步推动被购企业文化的改变，这样就可避免虚幻的争论，达到“随风潜入夜，润物细无声”的效果，以自然和合乎逻辑的方式推动文化整合的最终实现。

比如，我们要倡导雷厉风行，改变拖沓推诿作风，光喋喋不休的说教和批评收效甚微；而从制度入手，明确责任范围和权限接口，规范工作处理程序和责任追溯制度就会促进新的作风形成。

美国有一个管理专家叫米契尔·拉伯福，穷其半生管理经验总结出世界上最伟大也是最简单的管理原则，那就是“人们愿去做受到奖励的事”。因此，建立明确的业绩评价体系，以明文昭示企业的价值观，会从根本上改变企业的文化特质。

第四、兼容并包对方优秀文化

文化整合不等于一刀切地刻板复制本公司的文化。因为文化本身是动态和发展的，特别是国内对企业文化还在探索中，对于一些基本问题的理解还千差万别，更不能在实施中表现过于狭隘。兼容并包与企业核心价值观不相冲突的具体做法，有助于消除原企业人员的心理隔阂，并成为寻求最佳工作方式的借鉴。

五、成功并购与管理团队建设

麦芽企业的并购整合是一项庞大的系统工程，管理的复杂性向我们的主购企业提出了挑战，可以说成也整合败也整合。如果说并购是战略方针，整合则是执行过程。只有高素质的管理团队才能高效执行公司战略，有能力将企业整合成一支优秀的队伍，培育出强劲的竞争力。所谓没有执行力就没有竞争力就充分表达了管理团队在麦芽企业并购整合中的核心作用。

管理团队的核心是管理者的问题。管理者是主购企业的特命全权大使，成败系于一身。工作性质和管理对象要求其具备举重若轻的决策能力、游刃有余的协调能力、博专相济的知识素养和率先垂范的工作作风。显然，要求的是具有专业背景和管理经验、综合素质好的通才，而现实的情况却不容乐观。

企业并购整合的业绩直接取决于营销，而目前销售队伍的专业化是亟待解决的问题。麦芽作为专一性的工业原料，具有一定的技术含量，缺乏专业知识难以与客户有效沟通，何况目前的销售竞争已从产品过渡到解决方案，不具备专业素养难当其任。

还有，技术人员的管理能力、质控人员的服务能力等等问题都影响着整合效果的实现。
现状表明，面对被购企业的整合任务打造一支素质高超经验丰富的管理团队已迫在眉睫。由于人的能力的巨大差别和行为的难以模仿性，高素质的人才成为最稀缺的资源而占据竞争力的首位。与其他行业相比麦芽行业人才的稀缺程度尤甚，凸显人力这一资产负债表上没有体现出来的最重要资产更能左右企业的实际价值。

如果企业将并购战略确定为较长时期内保持竞争力的首要举措，就要从战略高度考虑人力资源问题，这就合乎逻辑地涉及到战略性人力资源的管理。

战略性人力资源管理是指采用战略的眼光和方法进行组织、选拔和控制人力资源，包括企业通过人来达到组织目标的各个方面，是企业战略不可或缺的组成部分。

对人力资源进行分层分类管理是战略性人力资源管理的重要方法，它以此界定企业的核心人力资源，有重点地落实使用和激励方案，出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力，具体落实在依托全社会选拔、培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。显然，传统人事型管理那种仅着眼于劳资关系的简单工作方法，已经很难适应并购整合中对人才管理的需要。

毋庸置疑，战略性人力资源管理是建设合格并购整合管理团队的制度性保证，由此而产生的优秀管理团队虽不能单独构成竞争致胜的充分条件，却能在根本意义上对并购企业的未来产生决定性的影响。

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