走在企业模式趋同的大路上

嘉宾：
王惠芬  暨南大学管理学院副教授，暨南大学企业发展研究所副主任，暨南大学SAP实验室主任
葛  星  AMT 高级顾问
主持人：
苏  丹  AMT公共知识库 主编

苏丹：最近六年来ERP系统在我国企业的应用使得联想、海尔、华为、美晨、康佳等一批企业的管理模式实现了与国际企业管理模式的初步对接，这些企业通过引入国际通行的ERP系统实现了组织管理模式、计划管理模式、成本管理模式等企业管理模式的创新，实现了与国际同类企业管理模式的趋同。如何理解这种趋同现象呢？

葛星：我们把这种现象统称作ERP系统应用中的管理模式趋同，主要是指ERP应用企业现有的管理模式向ERP系统中的管理模式接近乃至融合的过程。由于ERP系统中的管理模式代表了有共性的企业管理模式，不同企业因为使用同样的ERP系统则使得这些企业应用ERP系统后出现相似的管理模式，他们之间管理模式的相似也是趋同，是通过ERP系统为中介而出现的管理模式的趋同。

苏丹：不同企业之间管理模式产生趋同的原因什么？

王惠芬：企业管理模式趋同主要源于三个方面的原因。
首先，不同企业因为所处的经营环境相同将呈现相似的特征，使得不同企业从不同的进化地点出发达到了相似的管理模式。
此外，工业化、信息化改变了企业管理的进程，使得世界任何地方的企业进程受到影响，具有共性的企业管理模式被不同国家、不同民族的企业所选择、吸收，使得企业管理模式在全球范围内出现规范化、标准化趋势，而且被强化为企业的基本管理特征。企业实施ERP系统也是选择、吸收具有共性的企业管理模式的过程，ERP系统应用使得全球范围内的企业管理模式呈现共性。
最后，企业管理模式趋同也具有路径依赖性。当企业管理模式趋同的出发点不同，趋同的速度和路径将有所区别。但是，初始条件不同的企业由于采用了同样的ERP系统也可以最终趋同于同样的企业管理模式。其中趋同的结果由企业内部的结构因素、历史状况以及所选择的ERP系统等因素共同决定。趋同的结果是企业管理模式朝着某种共同的类型而发展，在企业组织结构、计划方式、成本核算方式等方面出现趋同。例如，具有相同组织结构特征的企业实施ERP系统后不一定趋同于同样的组织管理模式，趋同的过程和结果决定于企业的其他初始状态、所选择的ERP软件中的管理模式类型以及ERP实施过程中的模式趋同程度。只有结构特征相同，初始状态相互接近、实施ERP软件相似、实施的程度近似的企业最后趋同于相似的管理模式。

葛星：ERP系统在全球范围内20多个行业的应用导致了全球范围内的众多企业管理模式的趋同，我国企业实施ERP系统的过程是与国内外企业的管理模式趋同的过程，ERP系统成为广大企业与管理模式接轨的载体。

苏丹：中国企业管理模式的趋同过程有什么特殊性？

王惠芬：我国企业与国外企业管理模式的趋同的速度与其他国家的企业有区别，趋同的路径也会有多重的阶段性稳态，与企业生命周期的阶段、企业的组织规模、企业的计划条件、企业成本意识等初始条件有密切的关系。这些初始条件决定了管理模式的趋同有路径依赖特点，也导致了不同类型的企业在选择国内外ERP软件中的偏好以及ERP软件系统的更替速度与国外不一样，使得企业管理模式趋同的行为有阶段性。

苏丹：由于ERP系统中的管理模式实现了计算机化，其中的企业管理模式达到了可定义、可测量的水平。ERP系统的实施主要是管理模式的趋同过程，管理模式的趋同对企业管理产生了深远的影响，它使得企业获取了哪些效益？

葛星：ERP系统应用实现了管理模式的快速移植，使得隐含的管理知识和管理经验得到了溢出，转化为ERP应用企业的管理模式。美国哈佛商学院迈克尔?波特教授指出：通过模仿、兼并、加强R&D、购买先进设备、增加人力资源投入等方法，竞争企业互相之间“会长得越来越像”，企业要保持差异性，会变得越来越力不从心，这就是信息时代不容忽视的“竞争趋同现象”。在信息时代，企业实施ERP系统也使得企业与竞争企业长得越来越像，这主要因为同样的ERP系统在竞争企业实施使得竞争企业获得了相似的管理模式，ERP系统应用是导致企业竞争趋同的重要力量。

王惠芬：此外，实施ERP系统是企业尽快获得管理知识和管理经验的有效方式。在企业刚刚成立的时候，一般企业并不具有快速积累管理模式的能力，往往会走许多弯路。但是，ERP系统应用推动的管理模式趋同能够推动企业的跨越式发展，让一个缺乏经验、甚至没有成型管理模式的企业快速发展，使企业在短时间里形成管理模式集合。过去，企业之间主要通过建立合资企业、技术转移、兼并收购等方式转移母公司专属的管理经验和管理技术，现在通过ERP系统的实施也可以转移先进企业的管理经验和管理技术，而且可以迅速获得与竞争对手一样的信息网络、组织模式、计划方式、成本管理方法，在管理模式上可以跨越式发展。
因此，可以从管理模式的快速移植角度来评估ERP系统的应用效益，包括使企业快速学习其它企业隐性的管理模式、使管理模式外在化、编码化等，这些都是ERP系统的应用效益。
例如，联想集团在1998年底开始实施ERP系统，于2000年1月正式完成ERP系统的一期工程，实施了R/3系统的财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划管理。ERP系统上线后不久联想集团就面临联想集团的拆分，原来的联想集团需要拆分成为新联想集团、神州数码有限公司等公司。但是，由于有了ERP系统，而且企业的管理模式已经建立在了ERP系统上，在很短的时间里，联想集团利用ERP系统完成了拆分。通过对ERP系统进行组织结构的重新设置，联想集团顺利实现了对神州数码与新联想集团的拆分。拆分后神州数码进一步把ERP系统向全国的销售平台推广，把ERP系统在香港进一步实施，使得ERP系统中的管理模式在神州数码的下属公司连续复制，完成了企业管理模式的快速搭建，降低了企业建立管理模式的成本，提高了企业管理模式的复制效率，使企业管理的复杂程度降低，节约了创建企业管理模式的成本。

葛星：管理模式趋同促进管理模式的标准化，也提高了资源的互操作性。传统企业部门和企业之间的信息交流频率少、信息量少，主要因为管理模式的标准化程度低，创建信息以及沟通渠道的成本太高。而ERP系统中的管理模式是标准化的模式，能够快速创建管理对象、组织结构和责任链，降低了管理复杂度，提高了管理资源的互操作性。
首先，ERP系统打破了企业之间、部门之间管理资源的边界、使企业资源操作透明化，企业资源的复制和组合可以简捷地实现，企业组织结构的复制和继承也变得非常简单，使得组织的权责分配继承性加大，降低了管理的复杂度。
其次，ERP系统可以对企业资源的运动行为进行持续跟踪，可以虚拟预留、及时反馈、动态配置，扩大了资源利用的时间和空间。ERP系统中的虚拟组织模式、资源计划中的预定模式描述了资源的虚拟占用，使得原来看不见、摸不着的企业间资源可以共享。
再次，实施ERP系统后企业之间的交流从产品、质量、速度的交流转变为管理模式的交流，企业之间的操作转为了模式之间的操作。ERP系统中的状态模式能够随时表明物料处于加工或检验状态，也可表示资金处于预付还是支付结算状态，也可表示订单是下达还是执行状态。状态模式反映了企业物流、资金流、信息流的某个时点的行为，为企业内部及部门之间的互操作提供了时间和空间信息。
最后，ERP系统应用推动企业人员、企业的供应商、企业的客户等众多利益相关者的管理模式相似，企业管理的逻辑一致性加强，使得企业之间的互操作性增加，交易条件、业务规则程序化，分散了决策风险，加强了责任监督，提高了决策的质量。

王惠芬：管理模式趋同促进相似性企业的诞生，促进企业之间的交易成本降低。进入21世纪后，互联网的兴起使得企业管理从依附于某个企业的独立存在转化为企业群体间的相对独立存在，企业的生存越来越依赖与其他企业的合作，管理分工已经从企业内部的分工转化为企业集群、供应链企业之间的分工。与此同时，ERP系统在全球范围的广泛应用使得企业之间的管理模式也发生了趋同，使得基于活动分工的直线化管理、基于职能分割的平面化管理转化为企业与企业之间的管理，促进了单元化、模块化企业的诞生，促进了相似性企业的诞生。单元化、模块化企业的诞生使得组织之间可以互相模仿、相似性增强，组织之间的交流速度加快、交易流量提高，因此，可以降低企业集群里单元企业之间的交易成本。

苏丹：那么对于供应链上的企业，企业模式趋同的意义在哪里？

王惠芬：ERP系统实施使得企业管理模式在供应链上的企业之间的继承性加大，他们面对相似的管理环境及管理问题时可以快速拷贝类似的管理方案，以核心企业为主开展供应链合作。由于核心企业的管理模式在原材料供应商、生产制造商、分销商之间扩散，使得企业群体内部众多企业的管理方案相似，企业管理模式的个体性、社会性、国家性、全球性的多态性充分显现出来，企业管理模式在企业集群中呈现强大的趋同趋势。供应链上的结点企业之间管理模式相似减少了企业与其他企业之间管理的差异性，降低了物流、信息流、资金流在各个企业结点上的阻塞，组织之间管理对象创建更加简便、组织结构渗透力度加大、组织间的信任程度加大，使得组织之间的沟通、协调成本降低，集群企业的资源利用率提高。

葛星：比如说，在供应链上的企业实施同样的ERP系统后，他们之间的计划管理模式相似。其中核心企业的标准化计划模式主导外围协作企业的计划输入和输出，对外围企业的计划状态进行跟踪使得供应链上的企业可以共享计划状态信息，企业之间的联动能力、协调能力提高，企业之间的交易费用减少。此外，供应链上的企业实施ERP系统后可以建立企业之间的趋同管理模式，趋同的管理模式使得企业之间的边界消失，企业不再有企业内和企业外之分，同一类企业在接受到同一条消息时可以采取同样的动作，企业之间的数据传输速度加快、报表合并快、资金结算速度提高、决策时间和地点可以重组，因而减少了完成交易所需要的时间和费用，增加了企业间协同运作的信任程度。

王惠芬：总之，ERP系统应用使企业管理模式的设计、生产和消费达到了流水化作业，使得企业管理的理念及其实现保持了逻辑一致性。在供应链上的企业虽然多，但由于模式标准化，企业之间可以相互操作，企业变得轻便简捷、企业的交易速度加快。趋同后的管理模式中交易规范直接与活动结合，扩大了对象交易的频率和空间，使得交易规则渗透到了ERP系统的信息流、物流和资金流中，提高了企业的资源利用效益，降低了企业之间的交易成本。

苏丹：管理学大师德鲁克说过，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”在经济环境的巨大变化下，企业之间需要结成联盟开展竞争与合作。看来，不同企业的企业管理模式的趋同为这种联盟合作也创造了有利的条件。

王惠芬：是的。就像Dell公司，它本身的IT核心技术有限，但是Dell公司利用直销模式和供应链管理信息系统实现了与供应商和制造商的联盟，使得企业迅速成为了IT巨头。在服务行业，沃尔玛也没有核心的产品技术，但是沃尔玛通过连锁经营和企业的管理信息系统成为了全球最大的连锁企业。这些跨国公司的成功主要是依靠推动上下游合作伙伴的管理模式趋同而构建起虚拟化经营的网络，使得管理成千上万家企业如同管理一个企业集团一样简单。

葛星：我国浙江的美特斯邦威集团是一家新型的服装企业，该公司在管理模式的创新上与Dell、沃尔玛一样具有特色。美特斯邦威集团在1998年开始就利用ERP系统对上下游企业输送管理模式，实现了合作伙伴之间的管理模式趋同。模式趋同使得上下游企业站在伟人的肩膀上一起进步，获得了基于管理模式趋同的ERP应用效益。

苏丹：可见，国际间企业管理模式呈现出强劲的趋同化趋势。在迈向企业模式趋同的过程中，企业可以通过哪些方法促进这种趋同的实现？

王惠芬：首先，充分发挥趋同发起人的作用。在ERP系统实施中强调一把手的作用，一把手的作用主要反映在发动并贯彻趋同。趋同发起人是推动趋同的倡导者，是使趋同被管理部门和ERP实施人员认识并贯彻的人。趋同发起人担负特别关键的责任，可以由企业老总担任，主要的责任是从管理模式趋同的角度引导ERP系统实施，包括对趋同过程的判断、趋同能力成熟度分析等。此外，趋同发起人还需要把企业管理模式趋同的远景和ERP实施的目标关联起来，勾勒企业管理模式蓝图，决定企业如何恰当地控制管理模式的检索、适应、运行等趋同过程。
其次，在ERP系统项目组中设立趋同指导机构。趋同指导机构的一个重要职责是对企业现有的管理模式与ERP系统中的管理模式的异同进行分析，确立趋同的等级和步骤。在此基础上向企业管理层、软件开发人员、ERP操作人员推广趋同概念，使他们明白趋同的原因，明白趋同将如何改变企业现有的组织结构、计划方式和成本核算方法，以及趋同将如何提升组织的绩效，企业将得到怎样的回报等。
第三，要注意不同的管理角色承担不同的管理模式趋同任务。ERP应用中企业管理模式的组合如同工业生产的流水线产品组装一样，各级管理人员和一般基层员工的任务是不同的，他们在模式趋同中的角色分工可以归纳为三点：高层管理人员重点选择企业管理模式，判断管理模式的趋同等级；中层管理人员主要负责管理模式的装配和运行；基层人员主动积极使用ERP系统中的管理模式。

葛星：还有就是在ERP系统软件设计中纳入企业管理模式的趋同实践。ERP软件系统中的管理模式需要经过充分测试、符合开发标准、有良好文档说明。正是因为ERP系统中的管理模式经过了计算机化，使得管理模式的表达实现了标准化，使得管理模式的趋同能力和趋同机会随着模式标准化而提高了。标准化后的管理模式使得模式的复用更加容易，也使得ERP软件企业作为管理模式提供商的供应能力提高。从管理模式趋同的全生命周期角度来看，ERP软件企业是成批开发和设计管理模式的组织，因此，ERP系统软件提供商要改变ERP系统设计和实施的策略，在ERP产品开发和设计的源头就重视管理模式的趋同实践，把管理模式作为企业的资产进行全面的管理。