红蜻蜓鞋业营销实践与思考
——从“渠道为王”到“体系营销”
红蜻蜓集团副总裁营销总经理 汪建斌
“红蜻蜓是温州民营企业孕育与发展的一个活化石”。（王志纲）
第一部分 红蜻蜓鞋业十年发展回顾
第一个十年，红蜻蜓集团实现了超高速的发展。
10年前，商人钱金波创办红蜻蜓，可谓是“鞋业的末班车，品牌的早班车。”
1995年，永嘉红蜻蜓鞋业有限公司成立，钱金波出任董事长总经理，当年实现收入1000万元，市场区域覆盖湖北和湖南；1996年，浙江红蜻蜓集团有限公司成立，当年实现营业收入3000多万元，之前主要利用新兴批发市场个体户分销的模式经营；1997-1998年，建立红蜻蜓品牌直营专卖店的销售网络体系，迅速实现全国性的市场规模扩张，销路通畅，终端灵活，当年营业收入突破1亿元；1999年，开始了红蜻蜓集团走出温州的资本扩张，在上海康桥投资建厂，当年实现营业收入3亿元；2000-2003年，红蜻蜓开始了以价值链为核心的全国性战略布局，在上海、温州、广州、成都、重庆、丹阳、晋江等地建立不同功能的战略基地，成为一个营业收入超过12亿，综合实力名列前5名，获得中国驰名商标、中国名牌产品和国家免检产品殊荣的国内一流的大型鞋业企业。今天，红蜻蜓作为中国鞋业的龙头骨干，拥有中国名牌，驰名商标，十大真皮鞋王，36个销售分公司（办事处），3500个销售终端，五大生产基地，三大研发中心，一个鞋文化博物馆。
第一个“十年”，红蜻蜓每一个阶段都有着非常清晰的发展思路。
红蜻蜓集团始终不渝坚持“从距离中寻求接近”的核心理念，在民营企业中创造性实行“远距离管钱，近距离管人”，大力引进高级管理人才与技术专才，不断完善现代企业制度，积极营造“文化、亲和、自然”的良好企业氛围，倾力构筑不败的文化团队，企业实现了超常规、跳跃式发展。
在市场竞争上，立足2-3级市场，走“农村包围城市”的市场竞争策略，提出“低价位，大市场”的市场竞争理念；在产品竞争上，提出了“文化兴业，品牌引路”的产品差异竞争理念，使得红蜻蜓品牌从众多竞争者中脱颖而出；在销售竞争上，通过实施“绿草计划”， 在全国建立起“红蜻蜓”品牌连锁专卖直营店网络体系和办事处管理体系；从2002年开始推进企业的规范管理。2002年为“立章建制”年，2003年为“企业文化传播年”，2004年为“机制创新年”等。
红蜻蜓的两大优势：文化品牌与营销渠道
10年来，红蜻蜓历经风风雨雨，创造了“文化品牌与营销渠道”两大优势。
1995年创业伊始，集团就高擎文化大旗，积极实施“品牌开路，文化兴企”战略，大力弘扬中华传统文化，并以鞋文化为载体，数年如一日，连创多项全国第一：1999年10月设立全国第一家鞋文化研究中心；2001年5月创建全国第一家中华鞋文化展馆；2001年10月编辑出版全国第一部《中国鞋履文化辞典》，该辞典的发行被誉为中国鞋业进入“文化时代”的里程碑；2003年10月发行全国首套鞋履文化邮票。2005年5月，总面积1500平方米，总投资1000万元的中国鞋文化博物馆在红蜻蜓公司正式落成。
1998年，红蜻蜓开始推行“绿草地”专卖计划，构筑“快捷、稳固、完善”的营销网络，凭借传统文化的强劲托力逆风而起，脱颖而出，短短几年中，销售终端遍布大江南北，迅速实现了“不但要红一点，更要红一片”的誓言 。“绿草计划”八年来，红蜻蜓在全国已建立起25家营销分公司，40多个办事处，3500多家专卖店、店中店及专柜，形成了完整的立体交叉的品牌连锁专卖体系，市场占有率连续多年居全国同行前列。2004年度，入选中国最具价值品牌500强第421位；并被评为中国最具影响力行业十佳品牌（中国鞋行业居第3位）。
第二部分 围绕终端展开的“渠道为王”策略
1998年—2001年 绿草计划——连锁专卖——渠道拓展阶段
1998年4月22日，集团提出“绿草计划”战略规划。1998年10月17日，温州地区首家皮鞋专卖店——柳市专卖店开业。 1999年5月8日，首家驻外专卖中心——西南专卖中心在成都成立。 2001年5月1日，杭州市首家红蜻蜓自营专卖店开业。
2002 年 —2003年 阳光工程——形象提升——渠道拓展阶段
2003年4月1日，正式颁布实施ISO9001和ISO14001两体系。2002年4月，新版VI手册发布，其进一步规范了“红蜻蜓”的标志、中英文标准字体、标准色、辅助标准字及其它的组合。2003年5月22日，《红蜻蜓合理化建议管理制度》正式颁布实施。
2004年—至今 蓝天体系——系统升级连锁专卖——渠道拓展阶段
2004年，红蜻蜓营销实施“蓝天体系”，启动五大升级系统（思想升级、团队升级、组织升级、渠道升级、能力升级），是红蜻蜓营销网络面貌改变最大、市场投入最多的一年，也是人员变动和机制创新较大的一年，更是产品形象（价位）和销售业绩提升最快的一年。
第三部分 围绕品牌和顾客展开的“体系营销”策略
围绕品牌和顾客展开的体系营销，构筑红蜻蜓营销新主流体系
2004年中国鞋业在烽火连天中创造奇迹的话，其出色的代表则非红蜻蜓莫属，红蜻蜓从“爸爸、妈妈、红蜻蜓”、“走过四季都是情”到“自然、自由、红蜻蜓”，从“绿草计划”、“阳光工程”到“蓝天体系”，着力于品牌文化建设和良好的营销沟通，开中国鞋业新主流体系之先河。
2005年中国鞋业市场的表面平静，实际上表现为一种抓“内功修为”的全面系统竞争，这种竞争可以概括出几大特点：
一是转型性竞争，涉及到企业的许多层面均需作出新的调整，才能适应将来更激烈的竞争；
二是全面性竞争，这种竞争已不再局限于终端和产品层面的竞争，而转为系统、流程、人才、服务、多品牌、国际化、资源整合等多方面的竞争；
三是提升性竞争，从低级市场转为高级市场，从卖场转为组织，从产品转为服务，从单一转为系统，从战术转为战略，都将在高一个层面展开竞争。
红蜻蜓没有任何营销秘诀
我们已经进入了中国鞋业营销“市场导向、系统制胜”的崭新时期。面对这种新形势下的新竞争，红蜻蜓营销构筑新的体系，红蜻蜓营销新体系将由营销思想、营销组织、管理团队、市场渠道、创新能力等一个个升级平台构成一个完整的系统，这也就是红蜻蜓营销新主流体系。
红蜻蜓没有任何营销秘诀，其它企业、品牌均可以模仿造就红蜻蜓营销的每一个平台，但却无法模仿造就红蜻蜓营销的整个系统。
第四部分 以IT促进“渠道为王”到“体系营销”的提升
“体系营销”需要有更合适的信息系统来支撑
1、财务软件只解决财务电算化核算，财务分析工具尚未使用
2、财务软件未能统一，造成工作量重复、效率低等现象
3、现有优时软件的数据查询速度太慢，对查询的资料往往需要较长时间才能搜索出来，期间等待时间较久，给工作效率带来一定的影响。
4、优时软件的数据分析功能几乎为零，分析数据较为麻烦和工作量较大。
5、终端库存管理监督不能到位，数据的真实性值得怀疑却没有确切的证据和监督措施，而只能靠财务人员的不定期实地盘存来完成，结果是力度不足并提供的资料也不完整。
6、现有财务核算软件是严重匮乏，靠原有DOS版本的单机板程序已完全不能支撑营销网络的核算，至于分析那就无法相提并论了。
7.财务软件比较落后，手工操作的过程比较多，造成效率下降，确保数据及时性准确性的难度加大
与AMT合作进行以细分、细节、系统为指导红蜻蜓IT规划
2000年实施的EOS系统越来越难以支撑红蜻蜓鞋业的发展。“渠道为王”的时代即将过去，“体系营销”才能主宰未来。替换现有营销业务中的计算机系统，从将细分、细节和系统的角度来选择新的信息系统，重点关注网上订货、终端管理、经销商管理、营销费用管理等方面，全面提升“体系营销”的能力，打造红蜻蜓新的核心竞争力。