什么样的流程优化让顾客付出真金白银？

总体方向的确定

什么情况下顾客才会愿意真金白银地付钱呢？很简单，顾客满意的时候就会付钱。满意的顾客会更频繁地购买你的产品和服务，他们还会向家人和朋友推荐你和你的产品，“一传十，十传百”，调查可统计表明：“100个满意的顾客将会带来25个新的顾客”。

流程是价值的创造机制。按照市场导向的观点看，流程应该创在什么样的价值，应该由顾客决定，而不是由生产者自己决定的，也就是说，创造什么样的价值，其衡量的尺度应该是客户满意。那么什么是客户满意的？来自流程管理领域最直观的解释是，客户满意是一个不等式：流程创造的价值≥顾客的期望。
从这个不等式我们可以看出，流程优化并不是无休止的消除运动，而是通过不断对顾客价值的再认识，流程所创造的价值，与顾客的期望相比，是否刚刚超过等号所预示的水平？按照T? H ?达文波特的定义：“业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出”，流程的输出及流程中的活动都应该是可测量的，而测量的目的则是为了验证不等式是否成立，以及如何使不等式成立。

按照APQC流程清单描述，顾客需求的发现和流程的改进是两大类流程，“顾客需求的发现”被列入“产品/服务研发和提升”大类，而“对产品和服务质量进行测评”则被归入“对改进和变革进行管理”大类，实际上很多企业在实践中并不严格区分这两类流程。左图所示流程为一家服务类企业（A企业）通过客户需求调研指导流程改进的示例（已简化）。

根据ISO9000的要求，通过了9000认证的企业都有“顾客满意及投诉控制流程”，但多数企业对这里流程及其产生的结果运用仅限于处理客户不满意的因素，即已经被投诉了的因素，所以其调查表的设计往往以“发现不满意”为主，而其对调查结果的运用也是以“解决不满意”为主。这样的结果是往往是客户服务不断救火，却不能根本解决客户满意的问题。

分析一下A企业的做法（如图）：

第一步，有效的指标设计。从流程角度确保指标问卷是有效的，指标的产生经过多方面的讨论和验证，而不是少数人的主管判断。同时指标的评价采用量化的方法，而不是简单的满意、不满意和说不清等简单的选项。经验表明，通常情况下采用5－10分制已经基本满足量化的需要，同时又不至于使顾客感到难以判断。

第二步，科学严密的测量方法。使用统计学分析方法，对各项指标之间的关系进行分析。首先取得充足的样本量，；然后，采用回归分析工具量化各指标因素对总体满意度的影响程度：总体满意度= *.** + 0. **×装卸的质量+ 0.**×保管质量 + 0.**×装卸速度+ …+ 0.** ×目前尚未提供的设施和服务。

第三步，改进行动的制定。根据指标量化结果，分析对个体指标持不同评价态度的群体，对总体满意度评价的差异对指标进行分类，并确定改进行动。

基本指标
定义：对其基本满意或者非常满意的，总体满意程度相差不大；对其不满意的，总体满意程度也很低。
行动：对于与此类指标相关的流程，如果其输出未能满足顾客的要求，应进行改进并对其结果新型持续测量；如果已经基本满足顾客的要求，建议采用维持的策略。

绩效指标
定义：对其不满意、基本满意或者非常满意的，总体满意度也呈现相应变化。
行动：应该尽量改进，令顾客更满意。

激励指标
定义：对其基本满意或者非常满意的，总体满意程度相差很大；对其不满意的，总体满意程度反而差别不大。
行动： 这是一类锦上添花的指标，其需求改进的迫切性不如基本指标和绩效指标强，但可以用以同竞争对手新城差异化，即当某个方面企业与竞争对手都已经做的不错，同时基本指标和绩效指标相关的流程都已经做了优化的情况下，可以凭借此类指标指导流程优化胜出。

客户满意度调查并仅仅是为了处理客户的抱怨，也不是为了某种管理达标的走过场，是实实在在可以指导企业进行流程优化并取得竞争优势有力工具。

共同的价值观

“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”——IBM总裁郭士纳

由于企业都是由一个个不部门或团队组成的，所以在确定了企业流程优化的总体方向之后，必须通过一定的方式，引导大家向共同的防线努力，让局部的流程优化都支持全局优化的统一目标。

通常情况下，企业在遇到需要这样保值一直目标的时候，会倾向与诉诸企业文化的建设，通过共同的愿景引导形成一致的价值观。但是一致的价值观并不仅仅是一些虚无飘渺的东西，而是反应在企业对自身产品和服务方面的一致诉求。如同郭士纳所说的那样，必须要对你所强调和提倡的东西进行考核，因为人们只会去做那些被考核的东西，而不是应该做的东西。

那么如何检查你的考核是否引导员工最求了同样的东西呢？通常情况下，我们可以通过流程分析的方法，对业绩驱动因素进行分解，并根绝分解的结果制定相应的指标；但是这些指标的实践和执行是否引导了正确的行为？如果不加以分析，绩效考核就很容易沦为发工资的工具，而不能用于指导流程的改进。

看一下另一个企业B公司的做法：B公司制定了详细的绩效考核指标体系，将集团对公司的考核指标层层分解到部门。应该说指标体系的分解和设计倾注了B企业管理者的心血，期望它能引导正确的行为。但是制度实施经年，客户投诉没有见到明确减少或其他变化。经过分析我们发现，在流程上密切相关的两个部门，其绩效指标所引导的行为见不到任何明显的相关性。也就是说X部门追求的是质量，为此在效率上有所放弃；而Y部门则在追求效率，而对质量的要求却有所忽视，结果双方在某个流程环节上的努力，都因为相邻环节的忽视而化为乌有。

明白了这一点，B公司对自己的绩效考核指标进行了调整，原则是让所有的部门从考核指标上就体现出价值观的一致性。至于整个企业的价值观，也不是忽发奇想，而是基于企业多年经营对自己所在市场的理解，并结合客户需求的调查和发现而确定的。

流程优化的多方面考虑因素

流程优化行动首先要有明确的方向，这个方向不完全由企业对顾客的直观认知所决定，同时也可能来自科学的的统计和分析；其次，一次遍布组织范围的流程变革，必须在共同的价值观引导下，而共同的价值观不是来自于空洞的口号，而是隐含于企业的绩效考核体系中。

而具体行动时，我们所要做的努力不仅仅来自审视内部情况就能做出决定，有时竞争对手的情况也是重要的影响因素，比如于激励指标相关的流程通常并不紧急，但是当对手跟我们一样表现都不错时，优化与其相关的流程就成了通过差异化获取竞争优势的有效手段。