知识型军队管理者的角色初探

知识型军队管理者的角色初探

面临新世纪知识经济的挑战，美国管理学家彼得·圣吉，吸收东西方管理思想的精髓，提出了学习型组织的“五项修炼”，“建立共同愿景”是其中的第三项修炼。从军事角度 
讲，愿景可概括为军队未来的目标、方向、使命与价值，也是军队管理者对团体的长期承诺。

　　21世纪的信息化军队也可以叫知识型军队，管理者必须培养独创性思维和与众不同的洞察力，成为深谙军队各级组织愿景规划的“设计师”。规划出愿景目标具有共同性、认知思维共融、资讯成果共享的学习型组织。

　　设计师式的管理者，应当是穿越时空隧道的未来学家。在传统的看法里，军队的管理者是特殊、杰出的英雄人物，是在历史发生危机时刻挺身而出的伟人。因此，传统军事组织中，非常看重个人解决困难问题的表象魅力，但未深究伟人解决问题智慧的深层“内功”。未来的知识型军队，管理者的“内功”，就是要设计组织，营造军队整体共同学习的氛围，让所有官兵不断了解自己的使命与责任，理清共同愿景，增加团体学习的功效。

　　“设计师”对于事业的发展意义重大。彼得·圣吉经常把组织比作一艘大型舰船。假如一艘大型的舰船在海上行驶，如果问：靠什么人才能使轮船驶到目标？人们会说靠船长，即决定向哪里行驶的指挥者；或说是领航员，即引导舰船驶向哪里的导航者；或者说是舵手，即具体控制驶向哪里的舵手。对！这些都很重要。要使大型舰船驶向目标，离不开这些人所扮演的一般管理者的角色。但却忘记了一个重要的角色——设计师。假如船长下令左转舵三十度，而设计师设计了向右转舵，没有左转舵设计，或者设计的不合理让你花费几小时才能完成左转舵。这时尽管船长下达的命令是正确的、领航员指引的方向是准确的，舵手操作的技术也很熟练，其结果都将是徒劳无功或功劳甚微的。这都说明设计师角色的管理者是不可或缺的，其作用也是无与伦比的。

　　尽管设计师式的管理者如此重要，作用如此之大，但还是经常被人遗忘掉。其原因正如彼得·圣吉所言：“设计师”的贡献很少受到肯定。首先，因为“设计师”只在幕后工作，而不是站在前台，更不是站在组织的中心地位，不易被人看到；再则，“设计师”工作的效果验证具有滞后性，今日的工作，要等到长远的未来才能显现出来，不能在未来的实践中博取声名。但是这种默默的设计工作不是没有回报，他的最大回报来自使他人有能力更好地做好工作，以及使大家身处一个愉悦的学习型组织的满足感。所以，设计师式的管理者，不应急功近利，要甘当无名英雄，并脚踏实地的工作。

　　彼得·圣吉称：“无为而治”，是管理工作追求的最高境界。“无为而治”是我国先哲老子早在几千年前就提出的。他指出：“太上，下有知之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉。悠兮其贵言。功能，事遂，而百姓曰：‘我自然’。”这段话的意思是说：不好的管理者，会被人们瞧不起，甚至引起众人憎恨；好的管理者会赢得部下的称颂。伟大的管理者，是让部下在事情办完之后说：“这些事情都是我自己自愿完成的”。这是管理的最高境界，这也是设计师式管理者的指导思想，即设计出一个学习型组织，使组织中每一位成员都能主动地履行自己的职责。

　　要当好“设计师”，最重要的是更新管理理念，冲破固有的心智模式，使自己具有前瞻未来意识、开拓创新意识、战略谋划意识。

　　与此同时，管理者的设计工作，应该将“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”，“团体学习”与“系统思考”的五项修炼进行综合。融合“五项修炼”，成就学习型组织。这是一件充满挑战的工作，因为要整合出一项新工具，比单纯应用一件工具要难的多。

　　总之，未来知识型军队的管理者，应穿越时空隧道、冲破固有的心智模式、进行系统思考，搭配“五项修炼”的功效，才能成为前瞻未来、开拓创新、战略谋划与系统整合等鲜活思维的“设计师”，规划与建设好军队的学习型组织，并始终为军队的建设与创新提供理念支撑。

来源：KMC