点评二：焦民

点评二：焦民  人民教育出版社 信息资源中心 主任

美盛集团IT部门的工程师们的报怨是很有代表性的。反映了当初在系统实施时就一直存在的许多问题没有得到很好解决。首先，IT人员和业务人员均不到位。通常系统应用人员分三类，做日常业务的人员，他们使用系统主要是完成日常工作，同时起到了信息收集的作用；部门级领导，他们除了使用系统处理日常工作外，还需要向上级提供报表和用一些数据评价部门人员的业绩；决策层领导使用系统就是要通过报表和数据了解经营情况，为决策找依据。通常，在系统实施阶段，主要是日常工作的人员参与实施，领导层人员很少参加，需求做得再好，领导层人员对系统也是了解很少，特别是在做需求分析时，他们根本就不了解系统能做什么。另一方面IT人员没有从根本上了解业务，通常的情况是有许多业务上需要的功能没有在系统中反映。在系统实施过程中一般都会将数据统计、报表、分析的功能放在最后阶段，但这些功能的实现往往会拖到上线以后。因此，工程师们反映的问题就不奇怪了。

其次，在系统实施阶段，忽视了一些制度的建立，当系统应用深入进行时，谁都可以提出新的需求。深入分析这些需求，很多不是因为业务变化造成的，而是原来的业务就需要，只是当初没有真正反映在系统中；还有一些是系统应用深化后，业务人员原来不知道系统可以提供哪些可用的功能，现在了解了，希望系统提供更多的帮助。从这个意义上讲，需求增加正是说明应用在深入，是业务人员对系统使用得更好了，而且他们更加离不开系统了。

在系统实施过程中就应该着手建立相关的管理制度，特别是IT部门的地位问题。从工程师的话中可以确定，系统实施都两年了，IT部门在业务工作中应有地位还没确立。分析原因是系统实施重点在上线，忽视了IT组织和人员在业务工作的应有作用。还有就是在一个企业里，IT部门就是成本中心，这一点必须明确，支持业务战略和日常工作离不开信息化，当然也离不开IT部门的支持。这种支持如何量化一直是我们议论的难题，信息化重要都承认，可支持业务的量化贡献怎样表现呢。现代企业不搞信息化行不行，那肯定不行。下面的问题就是如何量化了。这在后面的制度建设上给出建议。

当系统进入运维期后，IT部门如果不及时建立本部门的管理系统，就会像救火队一样，不知道什么时候、什么地方会出现“火”情。“火”情是多方面造成的：IT部门的工程师们对一般业务人员的操作不了解，他们通常假设操作人员可以按规范操作，但许多情况恰恰相反，这样的“火”是随处可见；系统软、硬件出现故障问题；业务部门人员随时提出的种种问题。这些需要IT部门建立管理系统来规范管理。而要防范就需要系统监控，问题出现了要解决就需要一个很好的知识管理系统来支持。

如何解决李明磊的问题呢？我认为建立必要的制度是手段，目的是使信息系统支持业务战略和日常工作。要达到这个目的，提高IT部门员工的服务意识非常重要。服务水平提高了，一方面可以增进业务部门的理解，另一方面工作成绩也很容易显现出来。

根据我的经历，建立信息化方面的制度要从以下几方面入手：

系统运维制度

系统运行维护需要一个制度来保证。信息系统的运行，不像传统的一些业务，相关制度要么以前就有，要么根据新业务重新制定。而信息系统是附着于业务工作的，单独设立制度很难，即使制定了，在实际执行时很容易被忽视。因此，比较好的做法是，除了建立系统运维制度外，要清楚我们的目的是按系统的要求去执行。这就需要将执行系统中的要求融入到业务工作的各项制度中去。也就是说业务工作制度中应该含有信息系统相关的条款，使信息系统成为业务工作的一部分。此外，由于信息系统都是按业务工作需要而建立的，要使企业的员工明白，执行系统就是执行了遵守了制度。系统运维制度的重点是规范如何正确地执行系统。

信息安全制度

信息安全制度是信息化建设中十分重要的一项制度。信息安全的重要性对于CIO来说应该放在首位。当出现安全问题时，在传统的方式中，还有书面或人的记忆可以提供一些帮助，在现代信息技术支持下，人们很容易依赖信息系统，一旦系统出现安全问题，除了自身的安全保障外，想从其他途径解决是非常难的。另一方面要想让企业管理层相信系统，就要靠安全制度来保证。建立安全制度就好像买保险一样，明确让大家了解要对系统买保险。这要花许多钱，但不买又是不行的。你要享受系统给你带来的效益，就必须为此付出代价。信息安全制度的重点是如何保证信息安全，特别是财务数据和业务数据的安全。

IT预算制度

一个企业中的IT部门要使IT预算成为企业预算的一部分。这要写入企业的预算制度中。IT部门的年度工作计划和中长期IT战略规划也要列入企业的相关计划和规划中。此外IT部门的预算、工作计划及相关制度要做到尽量透明，放在共享的数据库中，使大家随时可以查阅。这样业务部门就会有更多的理解，也有利于自我监督。IT预算制度的重点是软硬件维护及更新的预算、人力资源预算和日常工作预算。

IT成本分摊制度

IT成本如何分摊是企业CIO比较难办的事情。其实就是有偿的IT服务如何表现的问题。最简单的方式就是直接将IT成本列为管理费用。这样很容易让大家认为IT部门是个只花线的部门，不容易表现出IT部门的服务本质。IT部门除了具有一些管理职能外，更重要的是服务职能。这些服务的量化不是在日常的服务中体现，而是要在战略上体现。有了IT预算，年终决算，再有日常工作记录等信息，加上产品的产值、利润等信息完全可以设计出一套IT成本分摊的方案。这些IT成本是业务部门必须要承担的，也是IT部门的价值。

IT部门的评价和激励制度

要从根本上解决问题，还必须要有IT部门内部的评价和激励制度。这些制度制定的目的就是让IT人员主动去提高服务质量。评价体系要以服务质量为中心，尽量做到量化。激励制度重点也是鼓励IT人员主动服务，特别是主动了解业务工作更能做到事半功倍的效果。IT人员的积极性调动起来了，很多问题就会很容易解决。提高软件的智能化水平会使业务人员的操作变得更容易，提高软件智能化的监控水平也会使系统运行更稳定。

建立相关的制度非常重要，但是有了制度还要有人去执行，执行制度比建立制度更重要。建立执行制度的良好环境要靠CIO们的努力。
            
案例:

美盛集团是一家拥有纺织服装和房地产企业的综合集团公司。公司在2003年6月的时候上了ERP系统后，CIO就一直被部门的工作所困扰。

美盛集团CIO李明磊此时的办公室里，温度达到了沸点，而且是在这样一个炎热的夏季。信息部门正在召开月度反馈会议，现在倒象变成了发泄会。每个人都想把心中的不快统统释放出来，毕竟压抑了太久。

总工程师麦克，是美国人，说话直截了当：“现在业务部门的系统报表需求很混乱，导致我们难以应对。一个原因是由于公司多种业务模式的存在，一开始没有对数据进行完全地标准化；另一个原因是我们跟业务部门之间缺乏有效的沟通机制。因此，现在业务部门由于系统报表的数据口径不统一造成的统计和分析困难，对我们意见很大。”

刘明是系统维护人员，对与业务部门无法有效沟通深有感触：“在现场，业务部门的人总是提出这样那样的需求，但是我就不理解他们到底想要什么。我认为他们根本就不懂信息化，没法跟他们沟通。反过来还指责我们，好像我们天生就是受气包。”

“这也难怪，业务部门一直把我们当作花钱的主，咱们的工作成果他们一点都看不到。自然觉得咱们是只花钱不干事，所以他们理直气壮。我觉得我们需要一套绩效体系评定我们的业绩。”工程师韩肖答道。

另一系统维护人员史密斯，抱怨道：“我们就象救火队员，永远不知道下一次火灾在哪里发生。这样做下去，我不知道我的工作有什么意义，个人的发展空间在哪里？”

大家的牢骚触动了李明磊现在的痛处。作为CIO，这些他又何尝不知道呢？从一个财务部门助理到信息部门的总监负责ERP系统的建设，这两年对他来说是充满挑战的两年，也是最忙碌的两年。从系统实施到系统上线，经历了漫长的过程。好不容易实施结束，以为可以休息一段时间了，哪知后面的事情却越来越多，感到肩上的担子越来越重。

日常的工作已经让李明磊疲于奔命了。虽然作为CIO，一些具体的事情不需要他本人去做，比如系统参数的调整，订单的排程等，但是IT 管理、系统运行维护、应用开发、项目管理等工作他还是要一一过问。作为CIO，他需要及时了解业务部门的需求和战略，了解信息技术的发展趋势，判断哪些技术可以用来满足业务部门的发展需求。也就是要保证信息系统能支撑企业业务的未来发展。这也是公司CEO和业务部门所担心的。                 

公司CEO不止一次在他面前表示过对IT战略能否支撑未来业务的关注。他还记的当初让他负责公司ERP系统建设时，CEO对他说的话：“我们公司上ERP系统呢，并不是想追赶什么潮流，是公司在考虑了当前和未来业务需求做出的决定。很多国内外的公司，使用ERP起到了实效。你懂财务知识，以后要结合业务，把我们公司ERP切实有效地用起来。”

在ERP系统建设过程中，在与业务部门多次通气会上，业务部门多次提到对以下问题的担心：适应业务战略要求的IT蓝图是什么；信息系统是否能支撑未来的业务定位；在业务部门对市场需求和业务模式不断变动，IT系统能否提高前瞻性，驱动业务的创新很不放心；未来的IT系统运维需要什么样的运维策略，如何提高IT实现能力？

李明磊心里明白这种担心不是没有道理。ERP系统建设后，美盛的信息化建设重点应该从系统实施转向以应用提升为主，运维保障和安全机制也变得重要起来。但是现在自己的部门确实面临现实的困难，显得力不从心：公司多种业务模式带来运营观念上的冲突和管理的复杂性，也带来IT建设和运营环境复杂性和不确定性；业务快速发展，不断变化的市场和业务导致IT需求不断增加；但同时业务与IT部门的冲突在不断强化，妨碍了问题的解决。

工作和矛盾交织在一起，使李明磊感到自己的工作越来越难以开展了。想起刚刚上任时，当时的信息化建设是一穷二白，跟电脑房没什么两样，信息化制度也仅限于进机房要换鞋之类十分初级的规定。随着信息化建设的深入，李明磊感到：如果没有科学、完善的制度来管理，正常的运转就不可能。虽然制度不是万能的，但离了它也是万万不能的。

为此，这些天来李明磊一直在酝酿出台一套信息化管理制度，现在已形成了一个纲要（见表1）。由于自己也是新媳妇上轿头一次，至于如何现在的制度分类是否合适和全面，每项制度包括的内容是否全面，具体的内容如何设定，他心里没底。比如，在管治制度这一块，他希望通过对管治模式、组织架构和组织管理制度的设定，来帮助解决与业务部门时常发生冲突等问题，但不知如何设定具体内容；现在系统运维保障和安全变得重要了，怎样的安全制度才能疏而不露，保证系统安全运行。

表1 美盛信息化制度纲要

李明磊希望制定出来的信息化制度，能帮助他解决目前工作的困境，平息员工心里的不满。想到这，李明磊绷紧的眉头稍稍舒缓了一下。但是接踵而来的问题是：谁能帮助他尽快把这套制度制定出来？

希望您帮助李明磊构建一套有效的信息化制度，来帮助李明磊解决目前美盛信息化工作所面临的困境。

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