中国企业信息化实施与应用分析盘点 1

企业信息化实施的目地在于更好的将企业内部的思想进行共享，从而能够更好的提升企业的管理水平和管理能力。随着信息技术的不断发展，中国企业开始向信息化转型。在国家的大力支持下，越来越多的企业建设了诸如企业内部网等硬件设施，实施了ERP、CRM、SCM等种类不同的管理信息系统，这就让我们有机会利用信息技术重新启动资源积累计划。特不是在2000年以后，随着国家启动“企业信息化工程”以后，一大批企业信息系统蜂拥而上，很多企业相继宣布实施信息化战略，但是，几年的时间过去了，企业信息化的效果究竟如何?信息化为企业的竞争力提升带来多少动力?

一、企业信息化实施现状

企业信息化是一项极其复杂庞大的系统工程，它涉及由高层到低层，由整体到局部，由决策到执行等各个层次，涉及多个管理部门，以及企业人、财、物等各种资源的配置，点多面广、千丝万缕，不可能一蹴而就，也决不是一朝一夕就能实现的事.儿，必须有一个总体规划，要进行统筹安排和加强各部门的协调，否则企业盲目上马，必然造成实施失败，从而造成企业资源的浪费。

调查表明，由于缺乏源动力、认识模糊、技术手段不足、企业信息化基础较差等多方面远迎，有些企业信息化的实际应用效果并不理想。信息化系统实施不下去的情形。这固然与企业盲目跟风，对自身信息化需求不清楚有关，更重要的根本原因是对信息化的意义认识不清，信息化的意义在于人类社会已经迈入了信息社会，进入知识经济时代，以知识为基础、以创新为动力是这个时代的特征，信息的高度集成与综合是其核心，企业要在当前瞬息万变的市场竞争中获胜，就必须快速、准确地对获得的各类信息作出决策，企业只有实现信息化才能顺应时代的发展。

信息化建设的实质性因素和起主导作用的在于人。信息化是否能实施下去，在财务保障的前提下关键在于企业人员的知识更新，在某种意义上讲，人的知识更新比学会一种新的技术更为艰难。实际上许多信息化失败的案例，不是信息系统不先进，而是企业人员的知识

水平太陈旧，对于一个企业而言，学习是创造力和竞争力的源泉，未来最成功的企业将是一种学习型组织—一种能够使各阶层所有成员全心投入，并持续不断学习的组织。企业未来惟一持久的竞争优势，就是具备比竞争对手更快速学习的能力。

在我国由于刚开始用的都是直接从国外照搬过来的ERP，有些失败的案例。但失败的原因是多方面的，有些案例，企业业务流程没有重组，虽然引进ERP，但企业的运作模式仍然采用典型的国内生产企业运作模式，况且ERP的数据库是基于信用制社会设计的数据库，与中国的准信用制是有差别的，照搬ERP，就难免失败。

针对中国企业的客观情况，实施适合中国企业应用的ERP，许多国内的软件行业。如:用友公司、金蝶公司研制的ERP管理软件在我国已有许多成功的案例，例如:德棉集团、宁波富达电器股份有限公司、上海家化有限公司、上海益民百货公司、广州五十铃客车有限公司都成功运用ERP解决各自的管理问题。就ERP本身来讲，它具备先进的管理理念，它的运用能够给企业带来显著的经济效益是不容置疑的。

二、企业信息化失败的原因分析

企业信息化实施失败的原因有很多，概括起来主要有以下几点原因:

1.我国的经济基础差，技术水平相对落后，企业现有信息化建设水平和人员技术素质相对较低，造成了ERP软件实施困难重重。

2.中国企业的基础管理还很薄弱，包括那些在业内名列前茅的企业。许多企业对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺，更不要说销售和分销的业务流程。

3.市场管理机制不健全，造成不正当竞争、合同意识淡薄、拖欠货款现象严重，使得ERP软件的开发和应用难度加大。

4。多数企业对ERP理论及软件产品了解不深，能够理解并接受的更少，甚至有的企业认为上了ERP，就等于花上100万替换几个员工而已。

5.上全套的ERP耗资大、时间长、收效慢、失败多，使得许多企业未敢轻易引进ERP。

6.有些ERP软件提供商不在理论推广、软件研制、实施服务上下功夫，而是热衷于做铺天盖地、言过其实的广告，伤害了广大用户企业的信任。

7.许多企业高层领导认为，目前的ERP软件最明显的缺点是以财务或进销存为软件核心展开、为企业高层领导提供的服务支持不够，基本上没有用于分析决策、制定规划等工作的软件，而这些工作在企业中又是最为重要的。

当前形势迫切要求中国企业尽快提高管理水平和竞争能力:一方面，随着全球经济趋向一体化，中国市场经济的不断深入，以及中国已经加入世界贸易组织，国内企业面临着不可避免的、全面而残酷的竞争;另一方面，具有网络化、数字化、信息化三大特征的知识经济时代款款而至，企业资源的综合运营能力业已成为企业市场竞争力的主要标志。中国企业既要考虑自身体制的转换和管理的加强，又要适应市场的快速变化。因此，提高企业综合管理水平、市场应变能力，是中国企业的当务之急。

针对实施企业信息化失败的原因，要想成功实施企业信息化，真正意义上实现“信息化带动工业化”的发展战略，必须要在失败的基础上找到相应的对策，以此为切入点，增加信息化实施的成功率。

三、解决企业信息化实施问题的对策

1、从需求出发、抓住瓶颈、总体规划、分步实施

企业只要能从实际出发，真正期望通过现代化管理手段ERP规范企业的各项管理，提高信息表达的准确性、业务处理的合理性、规范性，ERP的实施就迈出了成功的第一步。 ERP实施应在总体规划的指导下，选准实施的切入点，从最需要改进的地方着手，分步骤、分阶段地实施ERP系统的各个模块，边实施边见效，增强企业员工对ERP实施的信心。

2、 各级“一把手”的决心与认知是关键

ERP成功实施的60%以上工作量需要投入在管理流程、管理架构的改进上，因此必须有包括中层在内的各级一把手亲自领导整个实施过程，解决实施过程重大决策性问题，做好管理与技术集成，做好与企业的三改一加强、企业管理体制的改革相结合，才能使实施工作顺利地进行下去。如果企业各级领导仅仅停留在口头上和形式上支持，ERP的实施是不会成功的。

3、 必须重视现代企业管理模式的建立与优化调整

ERP致力于消除一切冗余的物流、价值流、信息流，进而以最有效的方式进行制造。因此，实施的首要任务是研究并建立现代企业管理模式，通过企业业务流程重组(BPR)以及在实施过程的不断优化，完成适合ERP高效运行企业再改造。业务流程设计应注意控制和监督环节，以保证各项业务处于有效的控制之中，避免遭受人为损失。控制环节的设计要兼顾控制和效率，避免过多降低工作效率或不足造成业务失控。

来源：CAD/CAM