企业IT部门能力评估

在企业发展史上，IT技术的作用有目共睹。自上世纪90年代以来，企业信息化浪潮日益高涨，IT系统在企业经营管理中的地位，已经从最初的“锦上添花”，转变为今天的“当仁不让”，IT已经成为企业从内到外、从上到下的生命之源。IT部门在企业信息化之路中的作用始终是功不可没的，没有人能够抹煞它的作用，也没有人能够不重视它的作用。企业通过信息化实现业务自动化和业务智能，提高效率获得竞争优势，带来了显著的效益。与此同时，随着IT应用不断深入，庞大的企业IT系统日积月累，各种隐患渐渐显露。IT系统变得越来越复杂，运行成本越来越昂贵。一个不容乐观的信息是，各项独立调查表明：变化成本已经成为IT基础设施总拥有成本中增长最快的部分。

置身瞬息万变竞争激烈的21世纪市场环境，企业面临的问题必须得到妥善解决。因此，企业必须解决IT所带来的问题，而最好的办法就是IT规划。但是，目前基本上每个企业都或多或少地尝试了信息化，或者至少在业务与管理中使用过计算机，企业肯定有人参与了信息化工作，因此，企业的IT规划与实施就不是在一张白纸上随心所欲地描绘企业未来的蓝图，而是应该对企业现有的IT能力进行评估，对企业IT部门进行评估，结合现状和需求制定合理的IT规划。作为IT能力评估的重要组成部分，企业IT部门能力评估是制定信息规划的一个重要基础，认清企业IT部门的现状和能力是IT规划的关键过程。此外，IT部门能力与企业信息化水平成正比关系，对其能力的评估很有必要。本文的主要评估角度是企业IT发展程度和企业对IT的战略定位，也就是通过判断企业所处的IT发展阶段，以及IT对该企业的重要度来评估企业IT部门能力。

评估背景

事物总是具有两面性，企业信息化也不例外，它在提升企业竞争力的同时也给企业带来了诸多问题。企业IT部门的机遇和挑战并存，它们处于十字路口，它们自身的行为决定了它们所选择的未来。

随着多年来信息化建设的步伐加快，信息化的应用深度和广度不断的扩展，信息化给企业带来的竞争优势也越来越明显，企业的信息化建设的被重视程度得到了大幅度的提高。根据某专业机构去年对企业高层领导的一份调查显示（见图1），目前有15%的企业认为对信息化十分重视，81%的企业对信息化比较重视,企业对信息化的重视程度明显增加。数据表明，企业领导层似乎比以往任何时候，都更加倚重于IT的发展，以获得企业整体的竞争优势。可见，企业目前对于IT的关注程度正不断上升，CIO和CEO都把注意力集中在未来公司顶尖技术优势的建立。企业IT部门有着巨大的发展空间。

然而，Gartner于去年11月份发表的一份调查报告却让企业IT部门惊惶失措，该报告声称CIO和IT部门的作用在未来3年内将发生重大变化，1/3的CIO职位会完全消失。Gartner公司负责IT服务与管理的副总经理John Mahoney表示：“自从建立之日起，IT部门的领导作用就一直在弱化，这个变化过程将会加速。CIO需要越来越多地在部门之外发挥作用，到2008年，CIO将把大多数时间花在企业之外，以确保实现预期的企业目标。”确实，在最近几年为了削减成本，已经有60%的IT机构将员工人数减少了至少一半。正是这种令人难以置信的变化促使他们发出了严重警告：IT部门要生存下去，必须停止以成本控制为中心的做法。按照他们的说法，在未来3年内，IT部门将面对越来越明显暮喜⒂肓戏瘴В芏喾窠ü裉峁┥袒蚝献骰锇樘峁６鳬T高层管理人员要想不被淘汰，必须要有能力管理业务流程和合作关系，而不是以技术专长为中心。如果不能理解这种转变，总体上对企业的生存会带来极大的风险。当然，还有许多IT经理并不完全认同他们的看法，而是认为技术专长仍将很重要。例如英国航空（澳大利亚）公司的IT经理Mark Pavlides说 ：“最重要的技能将是业务流程管理和合作关系管理，这一说法我同意。我认为，理解企业业务实质是IT工作的核心部分。但是永远都需要既理解企业整体情况又具有技术技能的人。” 

姑且不论他们之间的争论孰是孰非，但这至少说明了一点，企业的IT部门充满机遇的同时面临着严峻的挑战。

这里要明确强调一点，随着企业信息化应用的广泛与深入，尽管IT部门机遇与挑战并存，但是IT部门的地位和作用丝毫不会减弱，相反只会越来越加强。从国内外的发展趋势来看，信息化是必走之路，IT部门的责任是越来越重，越来越走向专业化，越来越融合到业务之中。IT部门所要关注的是帮助企业怎样走好这条路。

图1：企业对信息化的重视程度

企业IT部门的发展

随着信息化应用深度和广度不断的扩展，信息化给企业带来的竞争优势也越来越明显，企业内部纷纷成立专门的IT部门。企业IT部门的发展主要体现在以下三个方面：

“修理工”变为“核心部门”

最初，IT部门的职能就是维护系统和网络，仅仅是“修理工”的角色，是归属设计或其他部门的附属机构。随着信息化的逐步推广发展，它开始为业务部门提供服务和支持来创造价值，并逐步从一个单纯的技术部门向战略管理部门过渡。目前，一些企业的IT部门融合业务，使整个企业的管理运营都是基于IT系统，IT部门正走向核心，IT部门在企业中的地位正逐渐提高。当前企业IT部门的工作相当繁重，涵盖的范围也很广，从简单的软硬件采购到企业IT规划以及信息系统的实施与开发都有涉及（见图2）。从业务职能上讲，IT部门的主要职能包括两个层面的职能：管理职能和服务职能。管理职能包括：规划、信息标准制定、项目审批和管理、采购审批、业务数据管理等；服务职能包括：软件系统维护、系统开发、硬件维护，网络及安全管理、采购执行等。由于我国企业信息化应用水平以及人员素质差别很大，加之众多的企业IT部门的定位依然在探索之中，这种IT部门包揽全部工作，任务烦杂的局面依然会长期存在。

图2：企业IT部门的主要职责

技术的导向转向业务导向

以前IT部门是以技术为导向的。但是随着电脑网络技术的普及，技术已不再为几个专家垄断，电脑技术影响力逐渐减弱。而技术永远是为业务服务的，因此现在则是以业务为导向的，IT的建设是围绕业务需求和公司的价值，是为公司的整体战略、管理、经营目标做支撑和服务。IT部门要从原来的支持、保障走向促进、推动。IT要从原来的技术层、操作层、运行层上升到战略决策层。这就需要IT部门与各业务部门，从原来条块分割式的系统管理模式，走向矩阵式的系统管理模式。只有了解了业务部门的业务，才能为他们提供有效的技术支持，才能够对他们的业务提供有价值的建议。IT部门与各业务部门之间的关系，要从原来谁主导谁，走向共同融合之路。目前，对许多中小企业IT部门来说，实现业务与IT的融合是当务之急。而最近Forrester的一份研究报告表明，绝大多数企业的IT用户(公司内部员工)不满自己公司的IT支持，他们也不太满意自己与自己公司IT部门的关系，认为公司IT部门与其他部门缺乏沟通。这说明企业IT部门完全转向业务导向还有一段距离。

成本中心变为利润中心

过去三年人们最关注的就是成本，IT部门是信息化的中心，更多的是一个成本中心。关注成本能很好地促进业务，但却削弱了IT部门的领导才能，并且助长了筒仓行为、竞争议程，甚至导致IT部门缺乏创新思路及关键对话。在成本约束下，IT部门显得缺乏动力，毫无激情，甚至茫然不知所措，不可能很好地处理发展、改革和创新所遇到的挑战。它们的IT战略计划却过度保守，刻意躲避风险，时常优柔寡断，甚至在某些情况下显得底气不足。然而，现在对许多企业来说，成本已不再是重点，发展和创新才是新的焦点，对成本的关注已是强弩之末。在这些企业里，IT部门必须培养领导才能，在接下来的时间里能更好地积极引领企业朝着新的方向前进。

企业IT定位

企业的IT定位会随着企业所处的不同的信息化发展阶段以及IT对企业的重要度不同而不尽相同。

IT部门在信息化不同阶段的作用

首先，在企业信息化的初级阶段，IT部门处于主角位置，功不可没。因为企业信息化初期，往往是负责IT技术的科技人员起了主导作用：他们本身就是一些掌握现代科学技术的先行者，所以他们最了解IT技术可能会给企业带来什么方便，IT部门会主动向业务部门介绍推广信息技术的应用。而那时的业务部门对此处于一种严重的不适应、不了解的状态，其结果往往是把传统的手工操作改变成计算机操作。这个阶段都是IT部门冲在前头，业务部门在后面配合。

然后，经过几年的发展，业务部门的骨干对现代信息技术有所了解，因此也产生了通过应用信息技术推动业务创新的紧迫要求。这个阶段已不再是IT部门推动业务部门，而恰恰是业务部门在推动IT部门。而且，业务部门还总是IT部门搞得太慢，嫌IT部门不能够满足他们提出的要求；或者认为当他的业务需要改变以后，IT部门又不能很快就适应。另外一方面，业务部门在企业信息化过程中的主人公意识更强了。不仅是业务需求立项，包括很多的技术测试、推广，业务部门都主动要求参加，甚至连在项目中选择哪个厂商、哪个产品，他们都要发表意见。

接着，随着企业信息化程度的加深，企业的信息化工程越来越庞大，必须要由一支人数众多的专业的IT团队负责企业的信息化工作。企业的IT部门如果要包揽这所有的工作并不是不可能，但是也许会付出极大的代价。这时，外包出现了。IT部门要改变过去“包打天下”的传统IT管理理念，要在通过IT为业务部门从提高效率到提高效益的转变过程中，重新科学地考虑IT系统在企业信息化建设中的准确定位和深层价值。“包打天下”的做法现在已经很难适应时代的需要，因为市场经济不是以规模为核心而是以效益为核心的。换句话说，在整个IT系统的建设过程中，企业所追求的原则是“多、快、好、省”。在这一原则下，去考虑是企业自己做合算，还是通过外包、托管等多种方式合算。比如，去年11月10日，装饰建材零售连锁企业百安居(B&Q)中国公司宣布将其在中国的IT管理服务全面外包给HP。12月初，联合利华（中国）有限公司将联合利华在中国所有的IT管理服务战略外包给HP，以集中力量于其品牌产品的管理与建设，并进一步提高拓展顾客的竞争能力。同样在12月初，百事食品（中国）有限公司把IT系统部署与IT培训服务授予上海微创软件有限公司。

但是外包并不是对所有企业都是最佳选择。企业在探索加快IT建设的效率和质量时，也要注意不要用片面和绝对化的思维方式去看待新事物。外包服务只是我们在IT系统建设中一种可能的选择，必须注意企业核心业务的重要性和可控性。外包服务的发展也不能简单地取代IT部门在银行的地位和作用，外包的前提是不能丧失主权。比如包括日本、美国、英国等国家的中央银行，无一例外都在强化他们的IT部门的作用。日本中央银行就有一个专门的信息系统服务局，人数有300多人，他们负责运行维护支付清算系统的IT队伍有1200人之多。别的国家中央银行也有类似的情况，一些国外的大型商业银行也是如此，如花旗银行就有一支好几千人的IT服务队伍。

企业IT部门定位

目前，大家已经达成了一点共识： IT对商业价值具有重要贡献。但是，在IT对商业价值究竟有多大贡献上，不同企业的意见仍然不一。大部分企业承认，IT节省了企业的开支，但只有三分之二的人把IT视作促进产品或服务创新的有效手段。而另外一些人认为尽管IT的确节省了开支，但它不一定能创造出新的价值。因此，人们对IT部门的作用的看法也各不相同。

事实上，这些差异是因为不同的企业背景所造成。在不同类型的企业中，IT的作用是不尽相同的。众所周知，IT部门在企业的地位取决于IT在企业中的作用。

比如一些小型企业的IT部门仍然还徘徊在企业的边缘。这些企业IT部门只有 3、5个人，事无巨细，只要与电脑沾边的事情都管。IT部门就像是企业的保姆一般，整天忙得团团转，但由于IT对于业务的推动作用基本上可以忽略不计，所以IT部门的地位也就微不足道。 而另外一些企业IT部门由于ERP、CRM等管理软件的应用而逐渐从边缘走到中心，进入迅速发展和扩张的时期。还有一些IT应用相对成熟的企业IT部门，逐渐尝试将硬件设备的维护服务以及软件项目开发业务外包出去，从保姆的地位中解放出来，开始扮演企业管理顾问的角色。

这样，IT部门就分布在强势和弱势两个类型之中。强势的IT部门，会是一个变革性组织，处在企业各项管理和流程改革的核心位置，负责协调企业内外部各方面资源，以期达到企业管理水平提升的目的。这样的IT部门要求对企业业务及发展走向非常了解，并能得到企业最高权力机构的信任和支持，其成员应既是管理专家又是技术专家。弱势的IT部门，会是一个跟随性的维护组织，在企业发展变革的过程中扮演龙尾的角色，在收到明确的需求后，起到执行者的作用，从总体上来看，是企业改革的最终工具，仅此而已，其成员可能更多地关注于技术。

在一项关于企业IT部门在企业中的重要程度调查中，有52%的企业认为IT部门在企业中占有比较重要的地位。由于各个企业信息化应用程度以及企业类型不同，企业IT部门的定位也出现了多样化的局面（如图3所示），有27%的企业已经将企业IT部门定位为管理部门，43%的企业信息化部门依然定位于技术部门，也有15%的企业其信息化部门还处在设备采购、修理维护的后勤部门的地位。同时也应该注意到这样一个现象，还没有一家企业的IT部门上升到战略管理部门的角度。IT部门地位的提高还需要一定的时间，而其地位的提高必然和企业信息化的应用程度相适应。

图3：企业IT部门在企业中的地位

尽管不同的企业对IT部门有不同的定位，但企业的IT部门定位应该注意以下三点：

1、IT部门是为其它部门提供支持和服务的，IT部门本身并不直接创造价值，而是依托其它部门的管理及业务需要而存在的，为其它部门提供信息化相关支持和服务是其职责所在；

2、IT部门要努力创造价值。虽然信息部门并不产生直接利润或者收益，但通过信息化的手段提高其它部门的效益，降低运行成本，同样为组织创造了价值，从而也就体现了自身的价值所在；

3、IT将逐步成为企业的核心能力之一，信息化是一个公司的核心竞争能力，但并不代表IT部门是公司的核心部门，它永远是一个服务部门，不应该在公司占主导地位。

IT部门在企业组织结构中的地位

明确了IT部门的定位，同样需要明确IT部门在企业组织结构中的地位，它体现出了IT部门在企业中的价值和真正在企业内所处的地位。

IT部门对国内绝大多数企业来说还是一个新的部门，许多企业设置这个部门不过才几年时间。其中，一些重视信息化建设的企业把这个部门设置为一级部门，与财务、人事、制造等部门处在同一个级别上。而一些信息化刚刚起步的企业把这个部门设置为二级部门，它通常设在不同的一级部门之下，诸如财务部门、办公室、营销中心等，总之不同企业根据自身的实际情况把IT部门置于不同的部门领导之下。

企业对IT部门的不同设置，表明了企业领导对于信息化的重视程度。如果设置为一级部门，则意味着其它部门必须要配合IT部门的工作，共同搞好信息化建设。而如果设置为二级部门，则IT部门在企业的地位还是无足轻重。

释放IT部门的活力

企业IT部门地位提升的同时，也意味着要承担更大的责任，即提高企业的业务运作效率，降低业务流程的运作成本。然而IT部门最常遭遇的困惑是：提供的服务难以令业务部门满意。

IT服务管理（IT Service Management）在IT和业务之间架起了一座桥梁，打开了扣结。

IT服务管理是IT部门用来计划，研发，实施，运维高质量服务的准则，基于ITIL（信息技术基础架构库）所提供的业界标准，它将IT服务与业务目标进行整合，是一种面向客户的服务。

IT服务管理要求首先树立IT服务的思想，将IT当作一种服务来提供，此外还要以ITIL的管理方法和标准，应用质量控制的方法和标准来管理IT服务，依照服务提供流程制定服务级别协议、监督协议的执行并评价最终结果，并根据服务协议以合理的成本提供服务。

这整个过程关注的不仅仅是IT部门是否提供了某种服务，还需要对IT部门的工作流程进行标准化的管理，并提供相应的流程监控、统计分析，以判断IT部门是否提供了让客户满意的服务。

提高IT服务管理水平的终极目标就是要将IT向商业化服务转移。IT部门的能力要求也更上台阶：始终提供并保持高质量的服务；根据对服务和业务优先等级知识的把握，有效控制不断上升的服务需求的成本；在充分理解业务对于网络、系统和应用性能等技术的依赖关系的基础上，制定出业务敏感的服务水平协议；自动制定出能够真实反映业务动态变化的服务计划。

IT部门服务方式的改变，IT服务人员必须把最终用户和业务管理作为自己的“客户”，把他们的满意作为自己的最终目标。

企业IT部门能力评估框架

企业的IT部门能力评估主要从以下六个纬度考虑：企业所处的信息化阶段、IT对企业的重要度、企业的IT战略定位、企业现有IT能力、IT服务管理、IT部门人员素质。企业的IT部门能力评估框架如下图所示：

       图4：企业IT部门能力评估框架