移库式渠道管理批判

移库式渠道管理批判

    只有把移库变成实销，中国企业才能真正谈得上“营销”二字。

    移库是谁也不愿点破的潜规则

    没有一个企业家现在会承认自己只是在转移库存。因为这多少有点“我死后哪管他洪水滔天”的味道，若大声喊了出来，还有哪个经销商敢上门？

    但我们不得不说，中国有许多企业是以这个理念构筑自己企业大厦最底下的那块基石的。这就意味着：厂家当然还有各种各样的运营理念，但哪怕所有的理念都没成功，或没运作好，也还有“转移库存”这招可以自保。

    这种龌龊的心态导致一些中国企业从根子上就心术不正，走上了斜路。他们或许在斜路上狂奔的时候一样大汗淋漓，千辛万苦，但方向不对，再辛苦又有什么用？到头来还不是幻梦一场？

    移库思想首先表现在企业的销售系统。

    1.渠道管理：大部分企业能在市、县都设立一批就很不错了，但一般都管不到二批，更不要说是终端。所谓对市场的管理，实际就是对一批的管理。而所谓对一批的管理，实际—亡就是监督它按时按量地吞货。至于一批把货吞下去之后，货往哪里去，是否有积压，价格能否维持住，下面的渠道是否有利润，消费者反映如何，都不是什么要紧的事了，也容不得销售人员去“要紧”，因为又有新的任务压下来了。销售人员成天琢磨的就是一批手上那点资金和仓库。至于培训经销商云云，大都是表面文章，挠挠经销商的痒痒肉，赶赶知识经济的大潮流，跟旅游一类的奖励一样，都是为了维持住经销商的客情，到时候好掠夺渠道资源。

    而对于窜货乱价一类的状况，也只能睁只眼闭只眼。销售人员不帮助经销商去卖货，而经销商卖货的能力又有限，眼看着老老实实地唱高调做生意只能把货烂在仓库里，他如果不砸价冲货，不但会赔个底儿掉，销售人员也将失去一个可以压货的对象。除了那种以“杀熟”手法来掠夺渠道资源的厂家外，大部分厂家的销售员还是要顾及自己在这个圈子里的声誉，默许、甚至帮助自己的客户去砸价冲货。就算是大水冲了龙王庙，那也比“挥刀白宫”强，更何况大家同门师兄弟，哪个手里不沾点“腥骚”，没几条“人命”，不是用别人的“鲜血”染红自己的“顶带花翎”？

    2.销售管理：对销售人员的最大考核指标是销售额和回款。而这里的销售和回款都是针对一批的。至于货到了一批手上如何，那就不管了。被套牢或遭了灾的经销商只能自认倒霉，上贼船容易下贼船难，眼睁睁地看着自己在解套的过程中又被扒层皮，必须继续以资金投入回暖市场，希冀在市场的增量中找回上一轮的损失。

    3.销售计划：销售计划都在去年的对一批的销售额上加一个百分比，完全没有考虑一批的出货情况、二批的出货情况、终端的出货情况，以及最重要的：在什么样的价格体系运行状况下实现了这一个个环节的销售。库存当然也有人关心，但渠道可不会傻到等着你厂家来替他收拾库存，尤其是二批。他们早在一次次的窜货和砸价中，把库存卸得八九不离十了。可问题是：这一塌糊涂的价格体系谁来收拾？混乱的价格体系必将产生的那些后果谁来承担？

    其次，移库思想还表现在企业家的项目决策上。

    中国的企业家在做项目决策的时候，不能说没有研究市场，不能说他们没有市场嗅觉。恰恰相反，他们在考察市场动向方面的嗅觉是相当灵敏的。可问题是这已经不是80年代初期那个物资大匮乏的短缺中国了。尤其在 FMCG（快速消费品）领域，同质化如此严重，从判断市场的大致存在，到最后的利润产出，这中间要经过的科学工序已经不是简单的“望闻问切”可以涵盖的，也不是老总下市场去转两圈考察考察就可以解决的。它需要更为专业的调研和设计，更需要科学的流程来保障。可中国有多少个企业愿意投入真金白银去做消费者研究、购物篮调查？没有，或是做做官样文章，早就司空见惯了。因为在企业的运行机理中，有这样一个潜意识在悄悄地说：没关系，大不了移库嘛！

    谁承担了移库的损失？

    简单的移库，在市场竞争空前激烈、产品高度同质化的今天，必然产生损失。那么这些损失都由谁承担了呢？

    在传统渠道占主流地位的市场中，供应链中的各个环节都有可能摊上这个损失，只不过是受损的程度、大小、时间不同而已。或许有个别环节和企业能及时金蝉脱壳，但供应链的受损总会报应到你的头上，除非你不在这个行业混了。

    我们可以做一些简单的假设和分析：

    当强势品牌往下压货的时候，如果库存没有最终被消化，那么遭灾的可能是中间商。因为他们已现款现货了。中小零售企业的现金流盘子小，对现金进货都非常谨慎，往往是勤进快销，不太容易被套牢。但对市场没什么深入了解、不做调研、擅长砸价窜货的中间商就不这么想了。由于他们有砸价窜货这一保底招数，因此在进货方面非常容易受到厂家的返利诱惑或威逼利诱，大批吃货。但在市场已经非常饱和的情况下，砸价窜货也不那么好使了。最后一批货砸在手上，可能吃掉几年的利润。

    在传统渠道中，零售终端都是独立的中小企业，他们单独一个在市场上的份额非常小，他们代表消费者对某个产品或品牌的拒绝，是通过点点滴滴的销量拒绝在二批、一批那里层层体现出来的，而这种反馈，并不都是以销量下滑的形式表现出来的。

    一般来说，在传统渠道模式下，市场拒绝某个产品有三种反馈方式：

    1.厂家对一批的销量下滑。以这种形式表现出来的市场拒绝，要么是因为厂家实力还不强大，在与强势经销商的对话中直接被挑翻在地；要么是因为市场这时候已经病入膏盲，连乱价冲货也解决不了问题，彻底死掉了。

    2.渠道乱价冲货。如果渠道通过砸价和窜货能最终在终端实现销售，那么说明市场还是接受了厂家的产品，但不是在厂家定的那个价位上。市场通过渠道卸库的操作，找到了新的价格平衡点。在这个点上，消费者是能接受产品的。这个价格，也是粗放营销手段之下产品能被消费者认可的价格。但要指出的是：市场重新定价，依然是对厂家的一种拒绝。

    3.经销商的亏损和死亡，厂家大面积更换经销商。由于某些厂家的强势地位，市场拒绝的损失最后是经销商扛了起来，厂家则逃之天天，再开发新的经销商，进行新一轮的移库。

    由于市场反馈的时间相当长，当厂家发现终端不走货，可能已经是半年后的事了。更关键的是，厂家由于有一批、二批这样的缓冲地带，市场矛盾在他们眼中似乎也不是十分严重，厂家甚至有自欺欺人的心态在其中作祟。他们总是认为有一批、二批在以销售不好为借口要条件，他们无法分辨出销售不畅到底是产品被顾客拒绝，还是中间商不努力而借机博弈。如同温水煮青蛙，当厂家真正确认是消费者拒绝的时候，市场可能早就在一次次的窜货和砸价中烂掉了。

    为什么KA让厂家如此难受？

    而现代零售终端的崛起改变了传统的市场信息传导机制。由于与零售终端直接对接，厂家前所未有地如此接近消费者。集约零售力量利用超大的陈列空间，把以前相隔很远、似有若无的竞争对手直接摆在了面对面、背靠背的位置上。摆阵对战变成了贴身肉搏，消费者对产品的拒绝在卖场的销售报表上一清二楚，甚至在卖场里可以直观地观察到。每个连锁体系每个季度甚至每个月的末位淘汰制无情地把消费者的好恶选择放大后让厂家观赏。在冰冷的数字面前，厂家你又到哪里去躲？又如何能视而不见？再如何自欺欺人、掩耳盗铃？

    更关键的是，强大的现代零售终端绝不可能让自己当厂家库存的冤大头。他们首先用账期的付款方式，让自己在贸易条件上占尽主位，再通过进场费用抬高合作门槛，把在传统渠道中高高在上的厂家治理得服服帖帖。他们可以直接当着厂家的面说不，让厂家以邻为壑的幻想彻底破灭。

    如果在说以前的传统渠道模式下，是整条供应链在承担厂家库存损失的话，那么在现代渠道模式下，只要是厂家直供，让别人承担自己市场判断失误的事，则再也不会出现了。因为这时候厂家的供应链上只有一个下家，而这个下家的市场地位还比你高，因为他有消费者做后台。这种集约的零售力量作为消费者的超级采购总代理，前所未有地把消费者权力集中在自己的手中，向供应商叫板。而如果厂家再不转变自己的运营模式，则只能自己吞下这库存的苦果。那个“我造孽，你买单”的时代，正在慢慢离我们远去，消失在历史的背影里。一个巨大的消费者代表，正站在厂家的面前颐指气使，正如当年厂家站在经销商面前一样。

    市场的反馈从来没有这么清晰快速过。还在传统运营模式下习惯移库压货的厂家哪能受得了这么强烈的刺激，于是痛苦的呻吟喊叫声不绝于耳，缓过神后则跳着脚指摘谩骂。

    你可以说KA利用垄断地位谋取非法利益，但只要他没有利用垄断地位欺骗敲诈消费者，那么在这个消费者主权时代，你就无法撼动他。因此，说 KA对厂家敲骨吸髓，不如说消费者已然君临天下。不能在判断消费者偏好方面胜出的零售巨头，一样会死在自己的库存上。只不过这库存不是厂家移来的，而是他自找的。

    只有把移库变成实销，中国企业才能真正谈得上“营销”二字。

作者：程烈 来源：《销售与市场》2005年第6期下