多项目管理中资源配置问题解读

问题的提出

对于项目导向型企业而言，同时运行多个项目的能力需求越来越强烈，而多项目管理面临着众多过去单一项目管理技术无法解决的各类难题，例如不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，

多个项目之间为得到有限的关键资源而发生冲突和争论等等。在多项目管理时，核心的问题就在于如何实现有限资源的最佳配置，这往往需要进行多项目的资源配置管理。

多项目资源配置管理就是将有限的企业资源在多个项目间进行优化配置，用以最大化满足不同项目对资源的需求，从而实现企业目标的最大化。

在进行多项目的资源配置管理过程中，一般需要开展三个方面的工作，即识别各个项目的资源需求，分析企业的资源约束以及制定多项目的资源计划。对项目资源需求的准确识别以及对资源及能力约束的准确掌握是制定资源计划的基础，而在这一过程中，资源计划是资源配置的中枢，它需要在符合企业战略的前提下，找出资源需求与资源约束的最佳平衡点，同时实现资源的优化配置。

图1 多项目资源配置管理框架

识别资源需求

分析资源约束

制定资源计划

准确分析各个项目对资源的需求，尤其是在关键节点对关键资源的需求。

及时掌握企业的资源约束，即资源能力的承载量。

找出资源需求与资源约束的最佳平衡点，同时实现资源在多个项目间的优化配置。

核心：实现多项目资源需求与企业资源约束的动态平衡。

识别资源需求

项目的资源一般包括人力资源、仪器设备、环境、场地、物料等。准确识别每个项目对资源的需求是资源优化配置的基础，这里的资源需求不仅仅在于某个项目对资源种类和数量的需要，它还应包括时间轴，即在每个时点或时段上的资源种类和数量的需要。

识别项目资源的过程一般包括制定WBS、依据WBS绘制网络计划图形成进度计划、进行资源估算三个步骤。WBS不仅是资源需求种类和数量量估算的依据，同时也是制定网络计划图的基础，而进度计划则是资源需求时间估算的依据。

WBS将一个复杂、庞大的、不知如何下手的项目划分成了一个个独立的、能预测、计划和控制的任务单元，每个任务单元就是每个项目资源需求种类和数量估算的基础。

图2 某研发项目WBS示意图

WBS制定好之后，接下来就是利用网络规划方法画出各个独立的任务包的逻辑顺序，并根据希望完成的日期以及各个阶段任务包的时间需要制定项目的进度计划。　

图3 任务包的逻辑顺序图

在多个项目的任务包以及各个项目的进度计划形成之后，企业可以根据每个项目的任务包计算资源的种类、数量，并根据各个项目的进度计划计算各种资源需求发生的时间段或时间结点，从而形成多个项目的资源需求。

图4 多项目资源需求示意

在识别项目资源需求的过程中，企业既需要确定项目的所有资源需求，同时也需要识别出所有项目资源综合需求的峰值，这些峰值可能意味着企业的资源瓶颈，需要重点调控。

分析资源约束

一个公司并不是所有的项目都能够开展，其主要的限制就来自于关键资源的可利用性和资源的质量，即资源的约束。

资源约束一般可用资源载量分布图来表示，见图5。资源载量分布图用于控制和维持资源能力与资源需求的平衡，以便在最大限度上增加项目的输出。在多项目平衡过程中，该分布图可用于制订项目总体进度表，使不同项目的资源需求与企业所拥有的与项目有关的资源和技术容量相吻合。总体资源载量分布图作为总体资源载量的上限，用以保证各个项目的综合需求不会超出公司的资源容量。在项目实施的过程中，该分布图一直作为控制和管理项目资源需求的依据。资源的载量分布图应定期得到修正，用以确保项目的资源需求与资源供给之间保持平衡，避免产生资源的瓶颈现象。

图5 ××资源载量分布图

对于企业来说，难点在于如何及时掌握企业的资源分布情况，例如企业拥有哪些资源，各自的总体载量是多少，载量占用分布如何，剩余的资源载量分布是什么，这些信息都应为企业所及时获取。然而资源载量管理往往非常复杂，大量的资源信息来源于企业的多个部门或多个项目，必须依靠一定的信息管理制度来加以落实。信息技术在这里无疑可以起到非常重要的作用，它有助于多部门或多项目之间的交流，并辅助高层进行资源信息的分析决策，并进行系统的协调。

资源载量分析让企业及时准确地掌握了项目资源的分布情况，从而为做好资源计划打下坚实的基础。

制定资源计划

当企业对各个项目的资源需求以及资源载量的分布情况明确之后，就可以着手资源计划的制定工作。多项目的资源计划是为了找出资源需求与资源约束的最佳平衡点，同时实现资源在多个项目间的优化配置。例在如图4中，三个项目的资源需求如果集中在一起，往往造成综合需求的峰值，这往往导致资源瓶颈的产生，因此需要尽可能的在时间进度上进行平衡，如图6。

图6 资源的平衡配置

一般而言，在项目的资源剩余载量充足的情况下，资源计划的制定较为简单，只需根据资源的需求予以满足即可。而问题往往在于可用的项目资源有限，难以满足多个项目的需求，这时就会产生多项目管理中常见的资源争夺的问题。

这一问题的常见解决方法是对项目的优先级进行评估，根据优先级的不同对资源进行相应的配置。项目优先级管理往往由企业的多项目管理委员会负责，根据企业的战略、市场、财务等因素制定项目优先级评估标准，组织对现有的项目进行优先级排序。在这一过程中，优先级排序的标准、过程和结果都应秉持公平、公正、公开的原则，同时加强不同项目之间的沟通，达成共识，以降低优先级低的项目团队的抵触等不利影响。

需要注意的是，项目的优先级排序是个动态持续的过程，在项目实施的过程中往往受项目变更、所处阶段变化等因素的影响。例如项目的合同额增加，利润升高，就往往会对项目的优先级产生积极的影响。因此在项目的整个生命周期，优先级需要进行动态的调整，见图7。

图7 项目优先级管理流程

在项目优先级排定之后，一般依据项目优先级高的项目资源优先分配原则，对关键的可用资源进行分配，从而实现资源的最大化应用，并降低项目间的相互冲突。当然，项目优先级管理只能从形式上解决资源的相互争夺问题，对于瓶颈资源的解决，还需要从资源载量上进行解决。

专家介绍

周祖军先生，企业资源管理研究中心咨询顾问，上海交通大学管理学硕士。作为咨询顾问，参与上海财税局“十一五”信息化规划咨询项目，参与安徽新华书店连锁管理咨询项目，负责上海西北保税物流中心规划项目；作为研发经理，负责钢铁行业管理和信息化研究项目。在国内各媒体发表过多篇文章。

主要研究领域：物流、供应链管理、IT规划……

王玉荣女士，广泛深入地参与国内企业管理信息化工作的开拓、研究与实践，在ERP/CRM研究、高级管理培训教学、流程管理理论与实践发展、大型信息化项目管理、约束理论（TOC）研究等方面积累了丰富经验。

作为主要创始人之一，创办AMT-企业资源管理研究中心。

担任广东美的、浙江正泰、广东溢达等企业的管理信息化特聘专家顾问。曾为300余家企业提供管理提升及信息化应用的高质量培训。

作为特约撰稿人，有近百篇专题文章在经济管理类及IT信息化类著名报刊与核心期刊（如《IT经理世界》、《管理世界》、《计算机世界》、《21世纪经济报道》、《中国计算机报》、《管理》等）发表。

《AMT信息动力丛书》主编，《流程管理》、《瓶颈管理》两书的主要作者。同时担任电子工业出版社《ERP原理－设计－实施》一书的审校并作序

主要研究领域：流程管理、IT规划、IT项目管理、TOC约束理论……
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