高级计划排程实施攻略(下)(AMT研究院 肖迪)

三个锦囊

以上提到的问题在实施APS的过程中经常出现，那么如何应对这些棘手的问题呢？来看看实施APS的三个锦囊吧！

⑴整合与挂接。为了使APS与公司的EPR系统能够水乳交融，要对市面上的APS系统进行考察，根据特性和功能方面的特点为企业选取最佳的高级规划和进度安排工具。至于什么APS系统适合自己的公司，这可能要请专业的咨询公司对公司情况进行调研之后才能下结论了。

在整合过程中，要注意协同问题。需要先期诊断原来系统的协同有没有问题，如果有问题的话就先不要忙着进行APS系统，先要把原系统的系统做好。协同是进行APS的基础，如果没有协同的支持，APS的运行就会异常，甚至不能为企业带来利益。

⑵数据的整合。APS进行正确决策的基础就是绝对的数据整合性。虽然数据的整合性对于企业来说一直都是十分重要的，但是APS的出现使得它显得比以往更加重要，因为数据的丢失以及数据的不准确都在很大程度上影响决策的可靠性和稳定性。

企业数据如果整合得不好，比如新的数据没有及时更新或者系统内部存在数据不一致的现象会极大地影响APS的可靠性。一些非常明显的错误比如运输车辆的超载或者仓库库存过多的现象会使管理者和计划人员对真个APS的完整性提出置疑。由此产生的结果就是他们对APS所产生的结果不再信任，他们宁愿使用以前的计划和进度安排运作方式。这就对系统内部的数据协同提了很高的要求。

⑶软件实施教育。解决教育问题的关键是，对用户的培训重点是如何利用系统进行信息交换的技巧上，而不是在数据方面，所以用户更应该接受有关数据录入或参数录入方面的培训。系统可以根据录入数据的接受，迅速做出反应。由于供应链系统可能不会马上作出反应，而且影响可能是广泛的，因此供应链的计划系统相对来说更复杂一些。举例来说，再某个时间段中，对一个产品的需求或预测的变化，可能会导致位于世界另一端的相关产品的生产进度发生变化。

此外，理解APS的动态关系对于成功地运用APS是非常关键的。而要做到这一点，就要求我们对APS系统的整体构架和动态的特点要有准确的了解。因此在培训中一定不能遗漏对这些知识的讲解。

在APS运行后，还要不断对员工进行关于高级规划和进度安排的培训和实践教育，这些内容必须要在实践中才能慢慢掌握。高级规划和进度安排的教育重点在于企业内部和外部供应链管理行为和运作过程之间的关系及其特点方面。教育可以安排在特定或模拟状态下，帮助员工取得高级规划和进度安排系统应用的相关经验。假定的工作环境可以实时实地为员工提供真正的在岗实践的机会。模拟工作状态环境中，经验不多的计划员可以在这个模拟实验室里了解到或观察到他们计划工作的环境和结果。

IBM的APS是怎样炼成的？

要想成为高手，就得从向高手学习开始，我们看看IBM是怎样将APS引入他的系统的。IBM的微电子部专门从事为IBM的内部部门以及IBM的外部客户开发、生产和销售半导体、相关的电子包装和组件等产品。IBM的半导体产品是在全世界12个不同的地点进行开发、制造、包装和检验等各个环节的工作的。其主要产品是微处理器、内存、应用集成电路、芯片以及用于数据处理、通讯和特定消费群体的通讯处理器。

以前，这个部门的计划过程是在每个地点以月为单位独立进行的。然后把单个计划合并成一个组合计划。计划周期过长、数据的持续性差导致对客户的承诺兑现的时间延长，并且经常会引起客户的强烈的不满。

微电子部随之开始对整个管理过程进行改造，改造的重点放在基础性的商业需求上。微电子部门的目标是通过提供即时的客户反应来取得世界级的运行表现，这些即时客户反应是通过实时计划组装（Assemble to Planning ATP）、各个地点持续的准时发货、存货周转率的提高和启动电子商务等方式来实现的。

IBM的管理过程一共包括四个层次。第一个层次是评定现有的商业流程，并把它们与世界上半导体行业中的最佳运行相比较。在这个层次中，微电子部明确了需要改变的环节，并且根据要达到的改造目标、原则和方针路线制定出一个指导原则。在第二个层次中，那些由跨部门、跨地区的人员组成的小组，在高层管理者的支持下，针对全面订单管理制定出一套全面综合的商业运作模式，这个经过改进的商业运作模式包括一个涉及部门各个环节的APS系统，微电子部决定从外部供应商处购买APS系统，并对该系统进行大规模的客户化涉及和改造。在第三个层次中，微电子部对运作改造和计划予以实施和执行。这些行为是以每周例会、出台阶段性的方案以及重大的培训和教育工作为后盾的。在第四个层次，微电子部针对客户需求的反应能力、准时发货。存货周转率等方面的结果进行综合评估。

1999年，随着系统的改造和全面订单管理系统的实施，微电子部取得了巨大的进步。需求供给运作合理化了，这就使每周对具有整合性的、全部门范围的需求进行规划，对所有产品的运作能力的限制进行计划都成了可能。需求分配过程赋予了微电子部即时应付订单和及时与企业的SAP ERP应用系统进行沟通的能力。

从上面的案例我们可以看到很多可以借鉴的地方：

⑴标杆管理的运用。标杆管理的基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。不妨用一个现成的中国俗语来解释这个出自英文的管理术语，那就是：比学赶帮超。简单地说，标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是后进者瞄准和赶超的标杆。中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。IBM公司在第一个层次中就是将自己的商业流程与世界上半导体行业运行中最佳的相比较，确定自己要达到的目标。

如果一个企业要想实施APS，没有目标是不行的。实施APS决不是钱多得没处花了的无聊举动，企业有了需要实施APS才能解决的问题时，APS才有意义。而要想运用APS解决问题，首先要做的是用标杆管理定下自己的目标。

⑵企业流程再造的作用。企业流程再造的定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上思考、彻底改造企业流程。企业流程再造并不是在实施APS之前一定要进行的，它需要根据对现有流程的评估结果来决定是否进行的。IBM就是通过跨部门、跨地区的人员组成的小组对组织现有流程进行评估后决定建立新流程的。

在进行这项改造的过程中要注意三点，一是“根本”，即要从根本上重新思考业已形成的基本信念，二是“彻底”，即企业流程再造是一次彻底的变革，不要想着为原来的流程保留什么，三是“显著”，即渴望通过流程再造工程渴望取得显著的进步。

⑶事后的评估。有很多企业在实施之后就得过且过，并不对实施情况进行评估，这是要不得的。评估是控制手段，好的评估结果能够增强企业的信心，并能为下一步要达到的目标提供新的目标要求，差的评估结果会促使企业进行反省，找出实施和运作过程中存在的问题。

APS不是包治百病的灵丹妙药，搞不好还会有副作用，但APS亦非洪水猛兽，运用得当能让企业如虎添翼，希望这篇小作能对您驾驭这柄双刃剑起到一点作用。